Luận văn Thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Hacinco và đề xuất đến năm 2015

ốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên 2.2.3 Các công cụ hỗ trợ khác - Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô. - Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER) - Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT). - Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận. - Áp dụng tiêu chí GREAT để đánh giá chiến lược. 2.3 Một số lƣu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc khi đánh giá chiến lƣợc của HACINCO Cần tập trung lấy số liệu thứ cấp, sơ cấp để làm rõ các vấn đề sau: - Chiến lược hiện tại của HACINCO là gì (tầm nhìn, sứ mệnh). - Chiến lược hiện tại đang hoạt động ra sao? - Kiểm tra các chỉ số cho biết hiệu quả trong chiến lược của Công ty. - Vị thế cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ như thế nào? - Các vấn đề trong chiến lược của Công ty đang phải đối mặt là gì? - Các đề xuất mới như thế nào? - Các kế hoạch thực hiện những đề xuất đó? III. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu 10 2. Phƣơng pháp nghiên cứu cơ bản Phân tích dữ liệu (định tính và định lượng) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 3. Quy trình nghiên cứu 3.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu Cần thu thập để đánh giá chiến lược của HACINCO theo từng yếu tố của hai công cụ này. 3.2 Triển khai thu thập dữ liệu 3.2.1. Dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của HACINCO. Các dữ liệu này được thu nhập từ các Ban chức năng của HACINCO như: Phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch tổng hợp; phòng tổ chức lao động tiền lương, phòng quản trị hành chính, tư vấn giám sát…..bao gồm: - Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (nguồn cung cấp: phòng Tài chính kế toán – phòng Kế hoạch tổng hợp). - Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành xây dựng (nguồn cung cấp: phòng Thị trường). - Báo cáo kế hoạch nhân lực của công ty (nguồn cung cấp: phòng tổ chức lao động tiền lương). - Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Tổng công ty Sông Đà, LICOGI, HUD, VINACONEX) (nguồn cung cấp: phòng Thị trường). 3.2.2. Dữ liệu sơ cấp Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:  Phương pháp phỏng vấn: Khảo sát thực trạng chiến lược của HACINCO qua mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược. Bình luận, đánh giá chiến lược hiện tại. Kế hoạch thực hiện Kết luận Đề xuất chiến lược của HACINCO qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược Cơ sở lý thuyết và các công cụ hỗ trợ thực hiện nghiên cứu chiến lược kinh doanh của HACINCO 11 Phỏng vấn sẽ được thực hiện với các ông Phó giám đốc trong Ban điều hành của Tổng công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút.  Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của HACINCO. 3.3 Phân tích dữ liệu thu thập đƣợc 3.3.1. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô Hình 5. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 3.3.2 Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành xây dựng Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế 12 Hình 6. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 3.3.3 Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của HACINCO và các cơ hội, thách thức mà tổng công ty gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. IV. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA HACINCO 1. Giới thiệu về HACINCO 1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội là Doanh nghiệp Nhà nước xếp hạng I - Thuộc Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội. Tiền thân của Công ty là Công ty Đầu tư và Phát triển đô thị Hà Nội sáp nhập với Công ty xây dựng số 2 Hà Nội, theo quyết định số 6124/QĐ-UB ngày 17/11/1993 của UBND TP Hà Nội. Công ty Đầu tư Xây dựng số 2 Hà Nội ra đời và hoạt động với tư cách mới từ tháng 1 năm 1994, tên giao dịch quốc tế là Hanoi Construction and Investment Company N02 với thương hiệu là HACINCO đã đăng ký tại Cục Sở hữu Công nghiệp . Chức năng và nhiệm vụ - Tổ chức đầu tư xây dựng và làm các dịch vụ tư vấn đầu tư xây dựng cơ bản. Nhận thầu xây dựng mới và cải tạo các công trình dân dụng, công nghiệp, đào đắp nền và xây dựng giao thông thuỷ lợi. Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng 13 - Nhận thầu trang thiết bị nội, ngoại thất, lắp đặt các hệ thống điện hạ thế, hệ thống cấp thoát nước, các thiết bị điện lạnh thông gió cho các công trình. - Dịch vụ cho thuê các loại thiết bị thi công hiện đại chuyên dùng như: cần cầu tháp, máy ủi, máy đào, xe chở và trạm trộn bê tông- kinh doanh vật liệu xây dựng và kinh doanh bê tông thương phẩm đến các công trình. - Kinh doanh cho thuê văn phòng, nhà ở, kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống cùng các dịch vụ du lịch khác như tổ chức hành nội địa, vận chuyển hành khách. 1.2. Các sơ đồ về tổ chức – lĩnh vực hoạt động chính của HACINCO Giám đốc công ty Các Phó Giám đốc công ty Các đơn vị trực thuộc: Các phòng nghiệp vụ 1. Xí nghiệp quản lý xây lắp I 1. Phòng Tổ chức lao động tiền lương 2. Xí nghiệp quản lý xây lắp II 2. Phòng Tài chính Kế toán 3. Xí nghiệp xây lắp 201 3. Phòng Thị trường 4. Xí nghiệp xây lắp 202 4. Phòng Kế hoạch Tổng hợp 5. Xí nghiệp xây lắp 203 5. Phòng Kỹ thuật Chất lượng An toàn 6. Xí nghiệp Dịch vụ và Kinh doanh Nhà 6. Phòng Quản trị Hành chính 7. Xí nghiệp thương mại dịch vụ 7. Ban Quản lý dự án 8. Xí nghiệp Vật tư-Xe máy 8. Tư vấn giám sát 9. Xí nghiệp Cơ Điện 9. Phòng thí nghiệm vật liệu 10. Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng 11. Khách sạn thể thao LSV HACINCO 12. Trung tâm thiết kế nội thất 13. Đội điện nước Hình 7. Sơ đồ tổ chức HACINCO (Nguồn:Phòng Tổ chức lao động tiền lương ) 14 * CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG CHÍNH CỦA HACINCO Hình 8. Các lĩnh vực hoạt động chính của HACINCO (Nguồn: Văn phòng - HACINCO) Đầu tư và kinh doanh bất động sản Kinh doanh thương mại, thương mại dịch vụ Kinh doanh thiết bị thi công Thí nghiệm vật liệu xây dựng Đầu tư xây dựng dự án Đấu thầu và nhận thầu xây lắp HACINCO 15 2. Định vị chiến lƣợc của HACINCO 2.1. Lựa chọn chiến lƣợc HACINCO là một doanh nghiệp hoạt động đa doanh – đa ngành – đa sản phẩm nhưng hiện tại chiến lược kinh doanh của HACINCO là không rõ ràng. Điều đó làm các sản phẩm của HACINCO giảm sức cạnh tranh và hiệu quả. 2.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh Xây dựng HACINCO trở thành một tập đoàn kinh tế đa doanh hàng đầu của Việt Nam và khu vực, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp càng nhiều cho sự phát triển đất nước - Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất. - Chất lượng, thời gian giao nhận sản phẩm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng là ưu tiên số 1 của HACINCO. - Quan hệ hợp tác rộng rãi trên tất cả các lĩnh vực. - Liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến và đổi mới về mọi mặt là vấn đề cốt lõi để thành công. - Đoàn kết mọi người cùng nhau hợp tác trong mọi công việc là cách làm việc chung của cán bộ công nhân viên của HACINCO. HACINCO là một tập thể thống nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. 2.3. Giá trị cốt lõi - Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của HACINCO - Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của HACINCO. - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. - Lợi nhuận là yêu cầu sống còn của sự tồn tại và tăng trưởng của HACINCO. - Trách nhiệm với xã hội là phương châm hoạt động của HACINCO. 3. Đánh giá chiến lƣợc hiện tại của HACINCO thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc Để đánh giá thực trạng chiến lược của HACICO tôi đã tập trung tiến hành thu thập tài liệu qua hai nguồn “thứ cấp” và “sơ cấp” cụ thể: * Nguồn thứ cấp: 16 - Để biết được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của HACINCO tôi tiến hành lấy ở trang tin giới thiệu HACINCO (www.hacinco.com.vn) và các tài liệu chính thức của công ty. - Các tài liệu nói về kế hoạch, thực hiện kế hoạch hàng năm công ty tôi thu thập tài liệu ở phòng kế hoạch tổng hợp. - Các tài liệu đề cập đến phân tích đối thủ cạnh tranh, tình hình đầu tư, thị trường xây dựng tôi tập hợp được ở phòng thị trường. - Các tài liệu liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo tôi thu thập được ở Ban phát triển nhân lực phòng tổ chức lao động và tiền lương. * Nguồn tài liệu sơ cấp: Tôi đã tiến hành phỏng vấn các Ông Phó giám đốc Phụ trách các lĩnh vực: Tài chính; Đầu tư – Thị trường; Kinh doanh Bất động sản; Xây lắp để biết và làm rõ hơn về các vấn đề liên quan như: các lĩnh vực kinh doanh, khách hàng mục tiêu, hiệu quả hoạt động, các sáng kiến, đổi mới, cải tiến của công ty, cụ thể:  Phỏng vấn Ông Nguyễn Bá Phan – Phó giám đốc phụ trách Tài chính của công ty về: - Nguồn vốn của công ty - Kế hoạch phân bổ nguồn vốn - Kế hoạch tham gia góp vốn vào các lĩnh vực hoạt động của công ty - Nhận xét tình hình tài chính của công ty hiện tại - Các ý kiến về hướng tái cơ cấu nguồn vốn cho chiến lược phát triển kinh doanh của Hacinco tới đây  Phỏng vấn Ông Phí Kiều Hưng – Phó giám đốc phụ trách về Đầu tư – Bất động sản của công ty về: - Tình hình các lĩnh vực đầu tư hiện tại của công ty - Các bất cập trong tình hình đầu tư hiện tại của công ty - Tình hình bất động sản của Việt Nam và chiến lược Đầu tư – Kinh doanh bất động sản của công ty. - Hướng đầu tư cấu trúc ngành nghề của công ty  Phỏng vấn Ông Khúc Duy Vinh – Phó giám đốc phụ trách về Xây lắp của công ty về: - Tình hình xây lắp của công ty - Năng lực vượt trội của công ty so với các doanh nghiệp trong ngành. - Các thách thức về cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài và mới thành lập - Hướng cải tiến, áp dụng khoa học – kỹ thuật vào lĩnh vực xây dựng của công ty. 17 Qua quá trình thu thập tài liệu, phân tích định tính và định lượng các tài liệu đó, một số ý kiến tổng hợp có thể khái quát sau đây. 3.1 Các công việc kinh doanh Với chiến lược không rõ ràng là tập trung vào hệ thống hay giải pháp khách hàng toàn diện, sản phẩm tốt nên HACINCO đi vào rất nhiều lĩnh vực như: xây lắp, bất động sản, sản xuất công nghiệp, xuất khẩu lao động, thương mại, giáo dục, du lịch…. 3.2 Hiệu quả hoạt động - Hiệu quả hoạt động chưa cao, phân tán lực lượng và vốn. - Đi vào các lĩnh vực không phải là chuyên môn sâu của ngành. 3.3 Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh, cụ thể như áp dụng phương pháp bê tông ứng lực vào xây dựng công trình. - Khoa học quản trị trong việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh còn kém. 3.4 Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định khách hàng mục tiêu. - Dàn trải các khách hàng 3.5 Về mặt nội tại - Cấu trúc quản lý hoạt động phi tập trung, thiếu nhất quán - Chưa thống nhất quản lý các công ty con ở một số lĩnh vực - Chưa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu - Ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất - Khoa học về quản trị trong sản xuất kinh doanh còn yếu - Tạo nhiều việc làm cho xã hội 3.6 Về mặt tài chính - Tham gia đầu tư, góp vốn vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành - Lượng vốn đầu tư dàn trải - Doanh thu chủ yếu từ Xây dựng (62%), Bất động sản (30%), còn lại 8% là từ các lĩnh vực không chuyên sâu khác như: Giáo dục, Dịch vụ Thương mại, Du lịch, Khách sạn… 3.7 Về mặt khách hàng - Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực - Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng - Chú trọng xây dựng thương hiệu, hình ảnh 3.8 Về khả năng học hỏi và phát triển 18 - Đội ngũ lãnh đạo năng động, trình độ cao - Khả năng làm việc theo nhóm và tương tác của đội ngũ nhân viên còn yếu * Các ý kiến đánh giá tổng hợp trên sẽ được thể hiện trên sơ đồ mô hình Delata Project và Bản đồ chiến lược hiện tại của HACINCO. 19 4. Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lƣợc hiện tại 4.1 Mô hình Delta Project hiện tại của HACINCO Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Là một doanh nghiệp đa ngành, đa sản phẩm hướng đến trở thành một tập đoàn kinh tế đa doanh hàng đầu ở Việt Nam - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt. - Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá là sức mạnh của HACINCO Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều Tổng công ty và Công ty mạnh - Các tập đoàn và Công ty xây dựng nước ngoài - Các Tập đoàn và Công ty ngoài ngành khác Các công việc kinh doanh Đa ngành nghề như: Xây lắp, Bất động sản, Sản xuất công nghiệp, dịch vụ thương mại, giáo dục, xuất khẩu lao động, đầu tư tài chính, khách sạn.. Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ mới vào sản xuất như công nghệ bê tông tự ứng lực - Khoa học về quản trị trong sản suất kinh doanh còn yếu. Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết liên doanh với các công ty trong nước và nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh. - Chưa tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần còn nhỏ - Mạng lưới cạnh tranh còn thấp 20 4.2 Bản đồ chiến lƣợc hiện tại của HACINCO 4.2 Bản đồ chiến lƣợc Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý thiếu tập trung - Còn thiếu nhất quán Quy trình quản lý khách hàng - Chưa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Khoa học trong quản lý còn yếu Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí còn cao Doanh thu từ Xây dựng 62%, Bất động sản 30%, 8% từ hoạt động khác Tham gia đầu tư, góp vốn vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thương hiệu 21 22 V. BÌNH LUẬN THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA HACINCO VÀ PHÂN TÍCH, ĐỀ XUẤT ĐẾN NĂM 2015. 1. Bình luận chiến lƣợc kinh doanh của HACINCO hiện tại Qua phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của HACINCO nhận thấy rằng: HACINCO xuất phát từ một công ty chuyên ngành về xây lắp và trong những năm trở lại đây đã chuyển sang kinh doanh nhiều lĩnh vực: Kinh doanh bất động sản, Xây lắp, Thương mại……Điều này giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, giải quyết được nhiều công ăn việc làm cho nhiều người, tạo được nhiều nguồn thu nhập. Nhưng nó chỉ phù hợp với giai đoạn đất nước chưa hội nhập mạnh mẽ, sự cạnh tranh chưa gay gắt, nguồn vốn còn có thể thu xếp được (vì quy mô các dự án còn nhỏ…). Khi đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển của HACINCO hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao, phân tán lực lượng và vốn, khoa học quản trị trong quản lý, sản xuất kinh doanh còn kém, đi vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành như: giáo dục, thương mại. Do đó, HACINCO sẽ phải thay đổi chiến lược kinh doanh cho hợp lý, điều này sẽ được đề cập ở phần dưới đây. 2. Phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài của HACINCO đến năm 2015 Để đề xuất chiến lược của HACINCO chúng ta cần lưu ý phân tích hai vấn đề:  Môi trường bên ngoài hay vĩ mô của HACINCO trong đó cần làm rõ: tình hình ngành – tình hình cạnh tranh.  Môi trường bên trong hay vi mô của HACINCO trong đó cần làm rõ: các tiềm năng, năng lực, các mặt mạnh và yếu về nguồn lực và tính cạnh tranh nội tại của HACINCO. 2.1. Xác định vị trí cạnh tranh 2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô Trước khi đi vào xác định vị trí cạnh tranh của HACINCO trong ngành xây dựng, các lực lượng, đối thủ cạnh tranh của HACINCO, chúng ta phân tích HACINCO trong môi trường vĩ mô để thấy những đặc điểm thay đổi của môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bản thân HACINCO cũng như bất kỳ đối thủ nào từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trong ngành. Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của Công ty, mô hình PEST là công cụ hữu hiệu.  Môi trường chính trị, luật pháp (P) Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. 23  Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước.  Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp  Môi trường kinh tế (E) - Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -:- 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự kiến tăng trưởng kinh tế năm 2009 của Việt Nam từ 5% -:- 6%. - Trong thời gian dài đầu tư xây dựng phát triển tốc độ cao, nhu cầu xây dựng lớn nhưng do khủng hoảng tài chính và…..  Môi trường xã hội – dân số (S) - Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào - Chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao ảnh hưởng tốt sản phẩm xây dựng (nhà ở). - Chất lượng thợ ngành xây dựng ngày càng được nâng cao, đáp ứng tốc độ phát triển của ngành.  Môi trường công nghệ (T) - Việc ứng dụng công nghệ xây dựng mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xây dựng ngày càng cao - Máy móc thiết bị xây dựng ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lực thi công, tăng năng suất, giảm giá thành sản phẩm, tạo sức cạnh tranh trong xây dựng.  Môi trường quốc tế - Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam như HACINCO. 2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh của ngành * Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành: Ngành xây dựng Việt Nam là ngành mũi nhọn của nền kinh tế với tốc độ tăng trưởng hàng năm là 14% -:- 16%/năm góp phần cho tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế là 7% -:- 8%/năm, ngành thu hút nhiều nhân lực, giải quyết tốt an sinh xã hội, tạo cơ sở hạ tầng để phát triển các ngành quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Nhu cầu xây dựng của Việt Nam còn rất lớn đặc biệt là xây dựng cơ sở hạ tầng, nhà ở. Ngành xây dựng trong thời buổi hội nhập ngoài sự 24 cạnh tranh trong các doanh nghiệp trong ngành sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm năng và kinh nghiệm rất tốt. * Các lực lượng cạnh tranh trong ngành: Chúng ta sử dụng 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành. Như chúng ta biết ngành kinh doanh ở đây là ngành xây dựng, bao gồm các doanh nghiệp cùng làm ra các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó. Ta vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các lực cạnh tranh mà HACINCO gặp phải trong ngành. Do vậy điều quan trọng khi sử dụng mô hình này phải có những nhận định chính xác về mỗi thành tố của mô hình cụ thể.  Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tường đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao so với HACINCO. Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp có truyền thống trong ngành xây dựng, có bề dày kinh nghiệm trong thi công, xây lắp (có thể ví dụ ở đây như Tổng Công ty Sông Đà, HUD, LICOGI, VINACONEX) và thời gian qua với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tư máy móc thi công hiện đại, tăng cường đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh để nhằm mục đích: giảm giá thành sản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm xây dựng đồng thời tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trương thương hiệu của doanh nghiệp mình đồng thời cũng rất chủ động sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới nên phải nói thị trường xây dựng Việt Nam càng ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ. Đây là thế lực mạnh nhất trong 5 thế lực cạnh tranh.  Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng Đó là các doanh nghiệp mới ra đời tham gia vào ngành xây dựng bao gồm cả các công ty tư nhân, trách nhiệm hữu hạn một thành viên, công ty cổ phần. Sự tham gia cạnh tranh của các doanh nghiệp ngoài ngành xây dựng như Tổng Công ty Công nghiệp Việt Nam, Tổng Công ty Trường Sơn, Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam và cả các doanh nghiệp nước ngoài (có thể kể ra đây như TAISEI, SUMIMOTO (Nhật Bản), HYUNDAI, POSCO (Hàn Quốc)…). Sự cạnh tranh này lớn hay nhỏ phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành lớn hay bé và phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng gay gắt hay không gay gắt. 25  Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế gần như không có.  Sự cạnh tranh của nhà cung ứng Trong ngành xây dựng có rất nhiều nhà cung ứng vật liệu, máy móc thiết bị, nhân lực để làm nên một sản phẩm xây dựng. Sự cạnh tranh của các nhà cung ứng này càng ngày càng khốc liệt vì số nhà cung ứng ngày càng nhiều có tiềm năng về: tài chính, quy mô lớn, quảng cáo tiếp thị tốt, khuyến mãi lớn, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Ngoài ra các nhà còn liên kết, liên doanh để đấu giá cung ứng vật liệu, máy móc, thiết bị cho khách hàng thỏa mãn mọi điều kiện của khách hàng.  Sự cạnh tranh của khách hàng Khách hàng ngày càng lớn trong các năm trước nhưng nay giảm do suy thoái kinh tế. Khách hàng có nhiều lựa chọn do sản phẩm xây dựng phong phú, chất lượng, giá, dịch vụ cũng như các điều kiện khác tốt hơn. Ngoài ra với sản phẩm xây dựng khách hàng cũng tự làm được nên cạnh tranh của khách hàng là không cao. Hình 9: Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh * Vị thế cạnh tranh của các đối thủ: Để hiểu rõ vị thế cạnh tranh của các đối thủ trong cùng một lĩnh vực cụ thể, chúng ta cùng xem xét và phân tích Bảng đánh giá khả năng cạnh tranh như sau: Bảng đánh giá khả năng cạnh tranh không điều chỉnh tỷ lệ CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH  Năng lực ngày càng mạnh  Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm  Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG  Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm.  Khách hàng tự làm  Sản phẩm thị trường phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG  Các doanh nghiệp mới ra đời  Các doanh nghiệp ngoài ngành xây dựng  Các doanh nghiệp mở rộng quy mô CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ  Gần như không có sản phẩm thay thế CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP  Số nhà cung cấp lớn  Cạnh tranh giá tiến độ, chất lượng giao hàng, điều kiện thanh toán  Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng 26 KSF/ Số đo sức cạnh tranh VINAC ONEX HACIN CO LICOG I HUD Chất lượng/ Hiệu quả hoạt động của sản phẩm 9 10 6 1 Danh tiếng/ Hình ảnh 9 10 6 1 Khả năng sản xuất 4 4 1 5 Các kỹ năng công nghệ 8 7 8 3 Mạng lưới trung gian mua bán/ Phân phối 7 10 1 5 Sáng tạo sản phẩm mới 7 10 1 5 Nguồn lực tài chính 7 7 1 3 Vị thế chi phí tương đối 3 3 4 1 Năng lực dịch vụ khách hàng 9 10 4 1 Điểm số sức cạnh tranh tổng quát 63 71 32 25 Định mức thang điểm: 1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh Bảng A. Bảng đánh giá khả năng cạnh tranh không điều chỉnh tỷ lệ (Nguồn: Phòng Thị trường, HACINCO và tổng hợp của tác giả) Bảng đánh giá trên cho ta thấy rằng tuy có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau giữa các đối thủ nhưng với một chiến lược kinh doanh hợp và năng lực vượt trội nên HACINCO đã có lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ trong ngành. 2.2. Cơ cấu ngành Trong công cụ SWOT là một công cụ định tính hữu hiệu trong việc giúp nhận diện và phân tích cơ hội, nguy cơ thách thức cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của ngành nhằm dự báo và đưa ra chiến lược kinh doanh trong tương lai. 27 Có thể phân tích các yếu tố của ma trận SWOT như sau:  Điểm mạnh (S): Là những năng lực giúp doanh nghiệp hay ngành có khả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy.  Điểm yếu (W): Là những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản doanh nghiệp hay ngành đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc.  Cơ hội (O): Là xu hướng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà doanh nghiệp hay ngành có thể tận dụng.  Thách thức (T): Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh hưởng. Dùng mô hình phân tích SWOT để đánh giá HACINCO: Lĩnh vực kinh doanh của HACINCO chia thành 02 nhóm chính: - Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu gồm: + Kinh doanh xây lắp; + Kinh doanh bất động sản. - Nhóm lĩnh vực kinh doanh khác gồm: + Sản xuất công nghiệp; + Xuất khẩu lao động; + Giáo dục, thương mại, dịch vụ. * Bảng phân tích SWOT Lĩn h vực kinh doanh % Tổng DT Điểm mạnh Điểm yếu L ĩn h v ự c k in h d o a n h c h ủ y ếu Xâ y dựng 6 2%  Dẫn đầu thị trường tại Việt Nam, bao gồm cả vị trí dẫn đầu về lực lượng lao động trong lĩnh vực xây dựng.  Uy tín được khẳng định qua việc hoàn thành các dự án có uy mô lớn thuộc các lĩnh vực khác nhau.  Cấu trúc quản lý phi tập trung  Nhu cầu vốn lớn Bất động sản 3 0%  Là đơn vị có trình độ cao trong việc phát triển và xây dựng các dự án BĐS lớn  Có kinh nghiệm chuyên sâu trong các dự án BĐS  Lợi nhuận cao.  Tập trung chưa đầy đủ vào các chức năng mang lại giá trị gia tăng cao nhất 28 L ĩn h v ự c k in h d a n h k h á c Sả n xuất công nghiệp 8 %  Được chứng minh qua các dự án thành công  Kết hợp chặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh xây dựng  Kết cấu quản lý phi tập trung  Nhu cầu vốn lớn Th ƣơng mại /Du lịch Kết hợp chặt chẽ với các lĩnh vực kinh doanh khác  Không phải là lĩnh vực kinh doanh chính của HACINCO .  Đây là lĩnh vực kinh doanh chuyên biệt Lĩn h vực kinh doanh Cơ hội Thách thức L ĩn h v ự c k in h d o a n h c h ủ y ếu Xâ y dựng  Dự báo về tăng trưởng dài hạn trong ngành xây dựng ở Việt Nam, cơ sở hạ tầng, đô thị hóa và nhà đất.  Sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quốc tế và những đơn vị mới gia nhập  Giá nguyên vật liệu chính gia tăng  Phân tán quản lý vào các lĩnh vực kinh doanh khác Bất động sản  HACINCO có lợi thế vượt lên trong chuỗi giá trị, tập trung vào phát triển và tăng lợi nhuận biên.  Thách thức từ phía các bên thu lợi nhuận biên ngay chính trong chuỗi giá trị thông qua những đề xuất có giá trị gia tăng  Cần tập trung vốn Th ƣơng mại /Du lịch  Hợp tác với các khách sạn và chuỗi siêu thị hàng đầu sẽ tăng cường giá trị của công ty  Sự cạnh tranh từ các đơn vị trong cùng lĩnh vực chuyên môn 3. Đề xuất chiến lƣợc phát triển kinh doanh của HACINCO đến năm 2015 Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của HAICINCO tôi đề xuất chiến lược kinh doanh của HACINCO đến năm 2015 như sau: 3.1 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh qua mô hình Delta Project 3.1.1 Xác định vị trí cạnh tranh 29 - Mở rộng mạng lưới cạnh tranh. - Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực. - Chính sách Nhà nước nới lỏng. - Đầu tư nước ngoài lớn, nhu cầu xây dựng cao. - Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp trong nước. 3.1.2 Cơ cấu ngành - Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Xây lắp và bất động sản. - Thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp, rủi ro cao. - Tập trung nguồn lực. 3.1.3 Các công việc kinh doanh - Xây lắp, bất động sản. - Thu hẹp dần các hoạt động khác như: sản xuất công nghiệp, xuất khẩu lao động, thương mại, khách sạn….. - Hiệu quả hoạt động. - Đổi mới cải tiến. - Xác định khách hàng mục tiêu. 3.1.4 Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2015 Như đã đề cập ở phần trên, HAICINCO lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng sẽ tập trung: * Về hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng. - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản. - Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất. - Hạn chế rủi ro. * Xác định khách hàng mục tiêu - Tập trung cho khách hàng ở 02 lĩnh vực: + Xây lắp: Các Tập đoàn kinh tế, tổ chức Nhà nước và các Công ty. + Bất động sản: Các tổ chức, người thu nhập cao và thấp trong xã hội cả trong nước và người nước ngoài. * Đổi mới, cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh. - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. 30 - Cải tiến dịch vụ khách hàng. 3.1.5 Vẽ mô hình Delta Project Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh doanh, vẽ lại sơ đồ mô hình Delta Project của HACINCO đến năm 2015 như sau: 31 * Mô hình Delta Project về chiến lược kinh doanh của HACINCO đến 2015 Cơ cấu ngành - Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Xây lắp và bất động sản - Thu hẹp các hoạt động sinh lời ít, rủi ro cao - Tập trung nguồn lực Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Đến năm 2015 xây dựng Hacinco trở thành một công ty dẫn đầu trong nước và khu vực trên lĩnh vực kinh doanh bất động sản và xây dựng - Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất - Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Hacinco - Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh. - Sức mạnh lan tỏa của truyền thống và thương hiệu Hacinco Đổi mới cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành hạ - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dịch vụ khách hàng Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất - Hạn chế rủi ro Xác định khách hàng mục tiêu - Tập trung cho khách hàng ở hai lĩnh vực *Xây lắp: Các tập đoàn kinh tế, tổ chức nhà nước và các công ty *Bất động sản: Các tổ chức, người thu nhập cao và thấp trong xã hội cả trong nước và người nước ngoài Các công việc kinh doanh - Chủ đạo là Bất động sản, xây lắp - Các hoạt động khác thu hẹp dần Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực, mở rộng mạng lưới cạnh tranh - Chính sách nhà nước nới lỏng - Đầu tư nước ngoài lớn, nhu cầu xây dựng cao, cạnh tranh gay gắt từ Công ty nước ngoài HACINCO Sản phẩm tốt nhất 32 3.2 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bằng Bản đồ chiến lƣợc Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh – điểm yếu của Hacinco và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn góc độ: 3.2.1 Về khả năng học hỏi và phát triển: Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau: *Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của HACINCO , bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược. * Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành xây dựng như các phần mềm thiết kế, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan.. * Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu HACINCO, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban và các công ty con với nhau và với Tổng công ty. Tất cả mọi yếu tố trong vốn con người, thông tin, tổ chức được xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lược kinh doanh như: Kỹ năng, trình độ của cán bộ, nhân viên; Khả năng làm việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các Phòng Ban của công ty; Khả năng lãnh đạo (nâng cao khả năng lãnh đạo của các cán bộ chủ chốt, của Giám đốc các phòng, Ban của công ty); Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, các phần mềm công nghệ thông tin cho chuyên ngành xây dựng, kế toán, dự toán, thiết kế phải được chuẩn hóa và cập nhật); Điều hành và quản lý nhân sự… 33 3.2.2 Về mặt nội bộ: Các quy trình nội bộ có thể phân thành 4 nhóm như sau: - Các quy trình quản lý hoạt động - Các quy trình quản lý khách hàng - Các quy trình đổi mới - Các quy trình điều chỉnh và xã hội * Các quy trình quản lý hoạt động: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó công ty sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ hiện có và mang đến cho khách hàng. Các quy trình quản lý hoạt động của sản xuất bao gồm các quy trình sau: - Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp - Chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh - Phân phối thành phẩm đến khách hàng - Dự báo và quản lý rủi ro Các quy trình hoạt động của các công ty dịch vụ tạo ra và mang đến các dịch vụ được khách hàng sử dụng. Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, súc tích thì hoạt động sản xuất của công ty càng diễn ra nhịp nhàng, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí sản xuất. * Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách hàng sau: - Lựa chọn khách hàng được hướng tới - Có được khách hàng hướng tới - Giữ chân được khách hàng - Phát triển kinh doanh với khách hàng - Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai. Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. Phát triển kinh doanh của một khách hàng với công ty bao gồm việc quản lý mối quan hệ một cách có hiệu quả, việc bán chéo vô số hàng hoá và dịch vụ và trở nên được biết đến như là một nhà cung cấp và tư vấn được tin cậy. 34 * Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới, thường giúp công ty có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới. Việc quản lý đổi mới bao gồm bốn tập hợp các quy trình sau: - Nhận ra cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới - Quản lý danh mục vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển - Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới - Mang các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường. * Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi quốc gia, địa phương thì cần phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau: - Môi trường - Sự an toàn và sức khoẻ - Các thông lệ về thuê người làm công việc lâu dài - Đầu tư cho cộng đồng Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho công ty một hình ảnh, danh tiếng về hiệu suất hoạt động và xã hội, hỗ trợ công ty trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. 3.2.3 Về mặt khách hàng. Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ các bộ phận khách hàng cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Ví dụ, HACINCO đang tiến hành xây dựng Dự án thí điểm ĐTXD công trình công cộng và nhà ở cho thuê ở Thuộc ô đất 3.7 CC, trên đường Láng Hạ-Thanh Xuân, nằm tại ngã tư đường Láng Hạ- Thanh Xuân và tuyến đường nối đường Trần Duy Hưng với đường Láng Hạ-Thanh Xuân. Cụ thể hoá quy hoạch chi tiết tuyến đường Láng hạ-Thanh Xuân, tạo thêm quỹ nhà để phục vụ cho nhu cầu nhà ở cho nhân dân nhất là những đối tượng chưa đủ khả năng đầu tư nhà ở cũng như đối tượng công tác lâu dài tại thủ đô Hà Nội. Ngoài ra, HACINCO còn tham gia xây dựng Dự án Đầu tư Xây dựng lại khu nhà ở Văn Chương - Đống Đa - Hà nội mục tiêu của dự án này là cải tạo khu tập thể cũ nhằm cung cấp cho những người không có khả năng đầu tư nhà ở và dành cho những người có thu nhập thấp. Ngoài ra, HACINCO còn có chủ trương và đã thực hiện phục vụ 35 khách hàng có thu nhập thấp, khách hàng chưa có nhà ở bằng việc đầu tư xây dựng các dự án xây nhà giá rẻ, nhà xã hội với diện tích bình quân chỉ 50-60m2/căn hộ, như làng sinh viên HACINCO. Như vậy, HACINCO sẽ có các khách hàng với các nhu cầu khác nhau với sự sẵn sàng cao. 3.2.4 Về mặt tài chính: * Cải thiện năng suất: Phương diện thứ nhất của một chiến lược tài chính có thể đến bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp…). Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn. 36 3.2.5 Bản đồ chiến lược của HACINCO Từ những xây dựng về bốn mặt: khả năng học hỏi và phát triển, nội tại, khách hàng, tài chính, bản đồ chiến lược của HACINCO đến năm 2015 được thể hiện như sau: 37 3.2.6 Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của HACINCO Sơ đồ chiến lƣợc Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Chiến lược kinh doanh 2010-2015 Mục tiêu chung Hệ thống thẩm định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả  Về mặt tài chính: + Tăng doanh thu + Giảm chi phí + Tăng vốn, mở rộng quy mô . - Tăng giá trị cổ đông dài hạn - Tăng lợi nhuận - Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng - Doanh thu - Tăng 20- 30% - Tâp trung vào lĩnh vực chính - Tỷ trọng Xây dựng 40%, Bất động sản 35%, Đầu tư 25% - Chi phí - Cải thiện cấu trúc giá. - Sử dụng tài sản hiệu quả hơn - Giảm chi phí từ 10-15% - Lợi nhuận Tăng 20- 30% - Thu hẹp các lĩnh vực không chuyên ngành, mở rộng quy mô lĩnh vực có lợi nhuận cao và ưu thế cạnh tranh, tăng vốn, phát hành trái phiếu - Lợi nhuận tăng, vốn điều lệ tăng từ 2000 lên 5000 tỷ.  Về mặt Khách hàng: - Giải pháp sản phẩm tốt nhất - Phân đoạn và xác định khách hàng mục tiêu - Giữ chân, thõa mãn khách hàng cũ. - Tìm kiếm khách hàng mới. - Mở rộng đối tác, khách hàng tiềm năng - Duy trì khách hàng cũ - Khách hàng mới - Đối tác chiến lược - Duy trì 50-60% - Tăng 30% khách hàng mới - Mở rộng và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước - Phân đoạn khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu. - Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Tìm kiếm và nâng cao chất lượng đối tác - Duy trì và phát triển lượng khách hàng ổn định, đón đầu cả khách hàng tương lai. - Có các đối tác chiến lược lớn trong và ngoài nước như: Ngân hàng, các Công ty Bất động sản, Công ty tài chính….  Về mặt Nội bộ: - Có quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến kỹ thuật - Tiết kiệm, hợp lý hóa sản xuất. - Chuẩn hóa các quy trình sản xuất, kinh doanh - Sản xuất hiệu quả. - Chất lượng sản phẩm - An toàn lao động, quan tâm môi trường - Rút ngắn thời gian thi công sản xuất từ 10-15%. - Nâng cao chất lượng sản phẩm. - Áp dụng ISO vào sản xuất. - Ứng dụng khoa học công nghệ: Bê tông dự ứng lực, công nghệ thông tin trong xây dựng (thiết kế, quản lý, kế toán, trao đổi…) - Thống nhất, chuẩn hóa quy trình sản xuất, quản lý toàn Tổng công ty. - Tạo ra sản phẩm chất lượng cao, thời gian thi công, sản xuất rút ngắn. - An toàn cho người lao động, quan tâm môi trường và đóng góp phúc lợi xã hội.  Về mặt học hỏi và phát triển: - Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của HACINCO . - Khoa học kỹ thuật tân tiến, trình độ nghiệp vụ - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, tầm nhìn chiến lược. - Nhân sự Công ty trình độ cao, chuyên nghiệp. - Khả năng tương tác, liên kết lớn - Năng lực, tầm nhìn lãnh đạo - Cán bộ chủ chốt, lãnh đạo phòng ban. - Khả năng sẵn sàng của các hệ thống thông tin, quản lý - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao về quản lý 95- 98%. - Có trình độ (cao học, chuyên gia…) 90-95%. - Sẵn sàng 99% - Văn hóa - Đẩy mạnh công tác đào tạo tại các trường đào tạo trong và ngoài nước về quản trị doanh nghiệp để bồi dưỡng nâng cao đội ngũ lãnh đạo. - Tuyển chọn, đào tạo đội ngũ cán bộ chủ chốt. - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, năng động và tầm nhìn chiến lược. - Thông tin trao đổi thông suốt, thời gian trao đổi, tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả, cơ sở hạ tầng, thiết bị công nghệ cập nhật - Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp đặc 38 chuyên sâu, cập nhật - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc - Hạ tầng cơ sở vật chất tiên tiến tài chính, quản lý khách hàng… - Văn hóa doanh nghiệp doanh nghiệp đặc sắc - Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin trong xây dựng, khoa học công nghệ mới.. - Xây dựng quy chế ứng xử, làm việc văn hóa. sắc. 39 3.3 Những đề xuất cụ thể cho HACINCO 3.3.1 Đối với lĩnh vực kinh doanh chính  Mỗi công ty con chỉ giữ lại 1 lĩnh vực kinh doanh chuyên ngành, còn các lĩnh vực khác hoặc thoái lui đầu tư hoặc chuyển giao cho các công ty con chuyên ngành khác  Sử dụng công ty về bất động sản là phương tiện huy động tăng cường quỹ đất 3.3.2 Lĩnh vực kinh doanh khác  Đối với lĩnh vực Thương mại và Dịch vụ - Trong quá trình tìm kiếm bên thứ 3 để quản lý khách sạn và siêu thị, chuyển giao tài sản là đất của khách sạn và siêu thị cho công ty Bất động sản (Thương mại) 3.3.3 Những lợi ích của đề xuất tái cấu trúc doanh nghiệp mang lại  Cơ chế báo cáo hiệu quả và minh bạch sẽ giúp quản lý rủi ro tốt hơn và tăng cường trách nhiệm  Cho phép các dự án có khả năng tự huy động tài chính riêng tại cấp độ đơn vị thành viên  Cho phép nhà đầu tư chiến lược đầu tư tại các cấp độ khác nhau trong cơ cấu doanh nghiệp miễn là trong lĩnh vực mong muốn Hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp như đề xuất cần được các bộ phận luật sư, tư vấn tài chính và thuế của HACINCO đánh giá lại để đảm bảo rằng bất kỳ hoạt động tái cấu trúc nào cũng đều được thực hiện một cách hiệu quả, không vi phạm pháp luật, thuế hoặc gây ra ảnh hưởng khác. 40 VI. KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ĐỀ XUẤT ĐẾN NĂM 2015 1. Kế hoạch phát triển kinh doanh của HACINCO từ 2010-2015 Trên cơ sở phân tích, bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của HACINCO, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp mới thích hợp hơn. Với những đề xuất như trên, kế hoạch thực hiện sẽ được mô tả như sau: 2010 2011- 2012 2013 2014- 2015 Mở rộng quy mô  Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước và quốc tế  M ở rộng sang các nước khu vực Đông Dương  Mở rộng tầm khu vực  M ở rộng tầm quốc tế Mô hình kinh doanh  Phát triển các mảng kinh doanh để tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh chuyên ngành  M ở rộng quy mô về tài chính bất động sản  T hâm nhập vào lĩnh vực dịch vụ khách sạn  Quỹ đầu tư bất động sản  Q uỹ đầu tư bất động sản Chiến lƣợc tài chính  Mở rộng cơ cấu vốn  Niêm yết quốc tế  T ăng cổ phần và vay tài chính quốc tế  Một phần vốn chủ sở hữu, một phần từ nguốn vốn huy động từ bên ngoài  Tăng cường vốn và tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ thông qua REITs  N iêm yết các khoản đầu tư thông qua phát hành công khai từng mục  TÍ nh phí đối với quản lý đầu tư Tỷ trọng các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt dộng kinh doanh của HACINCO Xây dựng 45% 45% 45% 40% Phát triển và quản lý bất động sản 45% 40% 35% 35% 41 Đầu tƣ 10% 15% 20% 25% 2. Lộ trình tăng vốn để thực hiện kế hoạch kinh doanh theo chiến lƣợc đề xuất từ 2010- 2015. Để thực hiện kế hoạch kinh doanh theo chiến lược phát triển và cấu trúc doanh nghiệp đề xuất đến năm 2015 thì kế hoạch tăng vốn chủ sở hữu và tìm kiếm nguồn tài trợ sẽ được tiến hành song song như sau: VII. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của HACINCO đang thực thi, điều chúng ta có thể rút ra là: Chiến lược của HACINCO hiện nay chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn các yếu tố không bền vững. Nó thể hiện ở chỗ với năng lực tài chính hiện có HACINCO đang theo đuổi nhiều lĩnh vực kinh doanh không phải thế mạnh của một doanh nghiệp mà ngành nghề chính là xây dựng. Điều đó làm phân tán nguồn lực lẽ ra được HACINCO tập trung vào những lĩnh vực sinh lời nhiều hơn, tạo lợi thế cạnh tranh lớn hơn để vượt lên các đối thủ của mình. Hơn nữa, qua phân tích thực trạng chiến lược của HACINCO, chúng ta thấy việc quản trị doanh nghiệp của HACINCO còn bộc lộ nhiều bất cập nhất là việc điều hành quản lý các công ty con, trình độ cán bộ quản lý của các phòng-ban ở công ty và công ty con chưa đáp ứng được nhiệm vụ đặt ra. Công tác đào tạo công nhân kỹ thuật tay nghề cao chưa tương xứng với nhiệm vụ của doanh nghiệp. Chúng ta không phủ nhận: HACINCO hiện nay là một trong những công ty đứng đầu ngành xây dựng Việt Nam, nhưng để HACINCO vươn lên thành một công ty dẫn đầu trong nước và khu vực trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản và xây dựng vào năm 2015 như đề xuất tầm nhìn – sứ mệnh ở đồ án này HACINCO cần xây dựng cho mình một chiến lược mà ở đó mọi nguồn lực được phát huy, mọi tiềm năng được khơi dậy. Muốn như vậy HACINCO phải nhanh chóng tiến hành thực hiện các kế hoạch chủ yếu sau: TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP; TÁI CẤU TRÚC TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP; NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP. Trong thực tế, quản trị doanh nghiệp cũng vậy, môn quản trị chiến lược với các công cụ hữu hiệu là mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác giúp chúng ta phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược của một doanh nghiệp nhanh hơn, khách quan hơn và hơn thế nữa nó giúp chúng ta định hướng, xây dựng kế hoạch thực thi chiến lược của một doanh 42 nghiệp khoa học, hiệu quả hơn. Điều này có ý nghĩa thực tiễn lớn lao đối với mỗi chúng ta - những người đang quản lý và điều hành doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. Tài liệu tham khảo 1. Hướng dẫn học tập môn Quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510) 2. (PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 2007. 3. Philip Kotler, Quản trị Marketing. Người dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng Hùng, năm 2003. 4. Website: www.HACINCO .com.vn; www.economy.com.vn