Phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành tác động lên doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trên thương trường, vươn tới một tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty. Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động. Chính vì lẽ đó em chọn đề tài: “Phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành tác động lên doanh nghiệp.” Đây là một vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp cần phải nghiên cứu khi đưa ra các quyết định chiến lược. Kết cấu đề án gồm 3 chương: Chương I: Tổng quan về quản trị chiến lược Chương II: Phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành lên doanh nghiệp Chương III: Thực trạng quản trị chiến lược hiện nay Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Lê Văn Tâm đã nhiệt tình hướng dẫn em nghiên cứu và hoàn thành đề án này. Tuy nhiên do điều kiện thời gian hạn hẹp đồng thời kinh nghiệm bản thân còn ít nên đề tài khó tránh khỏi những thiết sót. Rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn sinh viên để đề án được hoàn thiện hơn! Em xin chân thành cảm ơn! SINH VIÊN Chương I. Tổng quan về quản trị chiến lược Định nghĩa quản trị chiến lược: Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tôi xin giới thiệu định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khoá đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ… và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận: “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.” Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược: Nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược được chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. 1.Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn được gọi là lập kế hoạch chiến lược. Sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược: Chức năng nhiệm vụ: Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp. Đánh giá môi trường bên ngoài: Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và công cụ đánh giá. Đánh giá môi trường nội bộ: Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty. Phân tích và lựa chọn chiến lược: Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty 2. Thực thi chiến lược Thực thi chiến lược được gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh. Các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược: Đề ra quyết định quản trị: Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hoá công ty… Triển khai chiến lược trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển…: các quy định, chính sách trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin. 3. Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược: Xem xét lại chiến lược: Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại Đánh giá lại chiến lược: Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế Thực hiện những sửa đổi cần thiết: Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến hành điều chỉnh, sửa đổi cần thiết… Chương II. Phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành lên doanh nghiệp. Có một mô hình phân tích 5 lực lượng được M. Porter xây dựng đã giúp các nhà chiến lược trong sự phân tích này. Mô hình này bao gồm 5 lực lượng: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực của các nhà cung ứng, áp lực của người mua, sản phẩm dịch vụ thay thế. Hiển nhiên là mỗi lược lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận; ngược lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các lực lượng đó. 1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M. Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thí sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm 1 số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp noà trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm: · Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành, như ngành khai thác khoáng sản, hoá chất không có sự lựa chọn thay đổi hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này. · Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao. Đó là các doanh nghiệp không rời bỏ một ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao, chẳng hạn như các chi phí định vị lại, các thủ tục hành chính… · Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Đây cũng là vật cản của sự rời bỏ một ngành đã kinh doanh. Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác. · Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành gốc của họ. · Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự xung đột xã hội, chi phí đạo tạo lại… Vậy đối thủ cạnh tranh “ Họ là ai?” Hãy xét ví dụ sau, bạn mở một trang Web để chào bán trò chơi Bingo trên mạng. Đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ là những trang Web Bingo khác, những trang Web trò chơi khác, là các cửa hàng Bingo trải khắp đường phố, và có thể là bất cứ dịch vụ nào đang cạnh tranh vì một số tiền tương tự Làm thế nào để chiếm được phần to của chiếc bánh lợi nhuận? Có một câu nói nổi tiếng của một nhà chỉ huy quân sự xưa và thường được áp dụng trong kinh doanh: “Biết mình biết người, trăm trận trăm thắng”. Xác định vị trí của bạn Cách hiệu qủa nhất để làm điều này là tiến hành phân tích ma trận SWOT trong công việc kinh doanh của bạn. Hãy sử dụng một cái đầu có tầm bao quát, “một cái bút và một tờ giấy” để lập ra một bảng biểu trong đó nêu bật được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty của bạn. Đồng thời qua đó, bạn thấy rõ được vị trí của mình trong “bảng xếp hạng”. Điều này sẽ giúp bạn xác định được những điều bạn cần cải thiện, và những đặc điểm nào của công ty mà bạn cần tận dụng để dành được nhiều khách hàng hơn. Phân tích đối thủ cạnh tranh Trước tiên bạn phải phân loại được đối thủ cạnh tranh: đối thủ chính, đối thủ phụ, đối thủ gián tiếp và đối thủ tiềm năng. Bằng cách thu thập thông tin, bạn sẽ xác định được đối thủ cạnh tranh thuộc loại nào, từ đó xây dựng các chiến lược đối phó phù hợp. Tuy nhiên, thông tin nên được thu thập như thế nào? Nguồn thông tin trong thế giới hiện nay thật vô cùng: báo, tạp chí, Internet, khách hàng, hội chợ thương mại,… Trong đó, “khách hàng là một kênh thông tin vô cùng quan trọng. Họ là người biết được giá cả của công ty A thấp hơn so với công ty B, dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty B tốt hơn công ty C. Doanh nghiệp cần biết cách khai thác nguồn thông tin này một cách hiệu quả.” Điều quan trọng, thông tin thu thập phải có trọng điểm, phù hợp và có thể sử dụng được. Thu thập thông tin không thể sử dụng chỉ gây tốn kém công sức, thời gian và tiền bạc. Thông tin sau khi thu thập xong phải được chọn lọc để đảm bảo rằng chúng chính xác, cập nhật và điển hình. Bây giờ bạn đã có đủ nguyên liệu để làm món ăn. Hãy sử dụng những nguyên liệu thông tin đó để xây dựng hình thù món ăn và xác định mình sẽ ăn nó như thế nào. Đó chính là lúc bạn nắm bắt được ma trận SWOT của đối thủ cạnh tranh. Để thành công hãy tìm cách lợi dụng điểm yếu của đối thủ và tận dụng điểm mạnh của mình. 2. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn Lực lượng thứ hai cần phải phân tích và phán đoán đối với doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành công nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm: Những ưu thế tuyệt đối về chi phí. Những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn. Về phương diện chi phí nhân lực có tay nghề và kinh nghiệm với số lượng sản phẩm tăng lên thể hiện qua ưu thế của đường cong học. Khác biệt hoá sản phẩm. Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại. Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm. Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang. Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán. Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi. Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường. Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp muốn vào mới phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh vực có thể được. Nhưng nếu chúng phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh thì giá phải trả là quá đắt để nhập ngành. 3. Phân tích nhà cung ứng Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện trong các tình huống sau: Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng. Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác. Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng. Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhiều đối với doanh nghiệp. Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất… 4. Phân tích khách hàng Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau: Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp. Khách hàng mua một khối lượng lớn trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thể để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý. Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình. Chẳng hạn các doanh nghiệp dệt khép kín sản xuất để có sợi phục vụ cho dệt. Khách hàng có đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của các nhà cung cấp thị áp lực mặc cả của họ càng lớn. Vậy doanh nghiệp phải làm gì để thu hút khách hàng.Trước hết doanh nghiệp cần phải cố gắng giữ chân khách hàng hiện tại. Trên thực tế, chi phí để thu hút một khách hàng mới có thể gấp năm lần chi phí để giữ được một khách hàng cũ. Nhưng nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ vẫn thường cố gắng để có được các khách hàng tiềm năng mà bỏ phí các chương trình dành cho các khách hàng hiện tại - những chương trình này có hiệu quả chi phí hơn nhiều trong việc làm tăng doanh thu và khả năng thu lợi nhuận. Các chương trình xây dựng khách hàng trung thành (thường gọi là các chương trình tặng thưởng) đang trở nên rất quan trọng trong các thị trường nhạy cảm về giá cả hoặc có các sản phẩm và dịch vụ tương đương nhau. Các chương trình này được điều hành trong hầu hết các công ty lớn, và hiện tại đang có khoảng một nửa người dân Mỹ là thành viên của ít nhất một trong các chương trình đó. Chỉ một mình chuỗi cửa hàng dược phẩm CVS Corp. đã ký tới 32 triệu thẻ hội viên "ExtraCare". Và công ty chiếu phim lớn nhất thế giới Regal Entertainment Group đã thưởng cho các khách hàng xem phim thường xuyên thức ăn miễn phí và các chương trình giảm giá khác. Chương trình khách hàng trung thành cũng rất quan trọng với các doanh nghiệp nhỏ. Các nhà kinh doanh có chương trình thưởng khách hàng thành công đã được hưởng doanh số gia tăng, chi phí tiếp thị giảm và tích luỹ vô số thông tin có giá trị. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi công tác thu thập dữ liệu là cốt lõi của các chương trình này. Một loạt thông tin được ghi lại khi khách hàng ký tham gia chương trình. Sau đó, các dữ liệu được thu thập thông qua các điều tra và trong khi giao dịch. Bằng cách tìm hiểu các dữ liệu khách hàng hiện tại, bạn có thể phát hiện ra những cơ hội kinh doanh, khu vực khách hàng tốt hơn và xác định chính xác nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Nếu bạn là người bán lẻ, bạn có thể thậm chí sử dụng thông tin này để cung cấp cho cửa hàng của bạn chính xác những hàng hoá có nhu cầu lớn. Và một khi biết được sở thích của các khách hàng tốt nhất của mình, bạn có thể xây dựng các chiến dịch tiếp thị nhằm tới các khách hàng tiềm năng có đặc điểm tương tự họ. 5 lời khuyên để xây dựng chương trình khách hàng trung thành 1. Chọn các phần thưởng đúng Các phần thưởng bằng hiện vật thường ít tốn kém hơn và cho bạn dấu cộng vào tất cả những gì gắn với công việc kinh doanh của bạn. Giả sử bạn đang sở hữu một cửa hàng bán kem và bạn muốn trao phần thưởng cho các khách hàng đã mua ít nhất năm chiếc kem ốc quế. Tặng chiếc kem thứ sáu miễn phí sẽ là lựa chọn tốt hơn so với việc trao một món quà không liên quan, chẳng hạn như một chiếc vé xem phim giảm giá hoặc thậm chí tiền mặt, bởi vì phương án chiếc kem thứ sáu miễn phí không quá tốn kém và lại dễ nhớ với các khách hàng. Phương án này cũng mang lại cho bạn giá trị bằng tiền thực sự - đó là với bạn, chi phí cho một chiếc kem miễn phí chỉ có 25 xu, nhưng khách hàng lại coi đó là một món quà trị giá 2,25 USD. 2. Cám dỗ khách hàng Để đạt hiệu quả cao hơn, nên nói với khách hàng họ có thể có được cái gì. Điều này gây phấn khích và cám dỗ họ mua hàng để có được phần thưởng. Bạn cũng có thể sử dụng chương trình phần thưởng này để khuyến khích khách hàng thử các sản phẩm hoặc dịch vụ khác. Chẳng hạn như cửa hàng kem của bạn có thể thưởng cho khách hàng một chiếc kem nước quả hai tầng nếu họ mua một tá. Phần thưởng này sẽ khuyến khích khách hàng thử các sản phẩm giá cao hơn. 3. Thưởng các khách hàng tốt nhất Chào mời các phần thưởng giá trị tăng dần theo số tiền mà những người mua hàng trả cho bạn là một phương pháp tuyệt vời để khuyến khích các khách hàng tốt nhất của bạn. Lợi nhuận chủ yếu xuất phát từ việc biến các khách hàng có giá trị thấp thành các khách hàng có giá trị cao, đồng thời tránh được các cạm bẫy từ các kiểu chương trình phần thưởng khác có xu hướng thu hút khách hàng mua các mặt hàng có lợi nhuận thấp. 4. Thưởng ngay khi kết nạp thành viên Các chương trình chào mời phần thưởng ngay lập tức khuyến khích được nhiều khách hàng đăng ký. Một phương pháp khác là cho khách hàng một khoản thưởng nhỏ khi kết nạp. Và một số người bán lẻ thu hút khách hàng ngay trước khi họ rời cửa hàng của mình bằng cách tặng quà cho khách ngay khi kiểm tra hàng hay in hoá đơn bán hàng. 5. Đánh giá kết quả thu được Hãy đặt ra mục tiêu cho chương trình của bạn và hãy liên tục giám sát kết quả. Hãy tính toán sự tăng lên trong sử dụng sản phẩm và dịch vụ của bạn, số lượng các giao dịch liên quan đến những người tham gia chương trình khách hàng trung thành, và tăng trưởng trong cơ sở khách hàng đăng ký tham gia chương trình, từ đó bạn có thể điều chỉnh và xây dựng chương trình một cách hiệu quả. Các chương trình chào mời phần thưởng ngay lập tức khuyến khích được nhiều khách hàng đăng ký. Một phương pháp khác là cho khách hàng một khoản thưởng nhỏ khi kết nạp. Và một số người bán lẻ thu hút khách hàng ngay trước khi họ rời cửa hàng của mình bằng cách tặng quà cho khách ngay khi kiểm tra hàng hay in hoá đơn bán hàng. 5. Sản phẩm thay thế Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Sự gia tăng về các đồ uống có gas hiện nay đang là một đe doạ thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, café. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này. Tại sao cần phải nghiên cứu sản phẩm mới? Một thực tế khách quan hiện nay các doanh nghiệp đang phải đương đầu với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắt khe hơn: Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học và công nghệ làm nảy sinh thêm những nhu cầu mới; Sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các loại sản phẩm khác nhau; Khả năng thay thế nhau của các sản phẩm; Tình trạng cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn... Trong những điều kiện đó, các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và tự hoàn thiện mình trên tất cả phương diện: các nguồn lực sản xuất , quản lý sản xuất kinh doanh, sự ứng xử nhanh nhạy với những biến động của môi trường kinh doanh ... Nói chung một doanh nghiệp thường sản xuất kinh doanh một số sản phẩm nhất định. Chủng loại và số lượng sản phẩm ấy tạo thành danh mục sản phẩm của doanh nghiệp. Các sản phẩm trong danh mục có thể có quan hệ với nhau theo những kiểu khác nhau: quan hệ trong sản xuất, quan hệ trong tiêu dùng, các sản phẩm có thể thay thế nhau... chủng loại sản phẩm trong danh mục nhiều hay ít tuỳ thuộc vào chính sách sản phẩm mà doanh nghiệp theo đuổi ( chính sách chuyên môn hoá hay chính sách đa dạng hoá sản phẩm ). Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, danh mục sản phẩm thường không cố định mà có sự thay đổi thích ứng với sự thay đổi của môi trường, nhu cầu của thị trường và điều kiện kinh doanh. Điều này thể hiện sự năng động và nhạy bén của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và nhu cầu khách hàng, tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh cao trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Sự biến đổi danh mục sản phẩm của doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển sản phẩm theo nhiều hướng khác nhau: Hoàn thiện các sản phẩm hiện có; Phát triển sản phẩm mới tương đối; Phát triển sản phẩm mới tuyệt đối và loại bỏ các sản phẩm không sinh lời. Phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu và theo chiều rộng là hướng phát triển khá phổ biến. Sự phát triển sản phẩm theo chiều sâu thể hiện ở việc đa dạng hóa kiểu cách, mẫu mã, kích cỡ của một loại sản phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu đa dạng các nhóm khách hàng khác nhau. Sự phát triển sản phẩm theo chiều rộng thể hiện ở việc có thêm một số loại sản phẩm nhằm đáp ứng đồng bộ một loại nhu cầu của khách hàng . Một công ty có thể đi theo ba con đường để phát triển sản phẩm mới : Mua bằng sáng chế hoặc giấy phép sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp khác, từ viện nghiên cứu khoa học và công nghệ; Tự tổ chức quá trình nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới bằng nguồn lực của mình; Liên kết, phối hợp với các doanh nghiệp khác, với viện nghiên cứu để thực hiện quá trình này. Hai phương pháp phát triển sản phẩm mới: Hoàn thiện sản phẩm hiện có Sự hoàn thiện sản phẩm này nhằm đáp ứng một cách tốt hơn đòi hỏi người tiêu dùng, khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sự hoàn thiện sản phẩm hiện có lại được thực hiện với những mức độ khác nhau: Hoàn thiện sản phẩm hiện có về hình thức: Giá trị sử dụng của sản phẩm không có gì thay đổi nhưng hình dáng bên ngoài của sản phẩm thay đổi như thay đổi nhãn mác, tên gọi sản phẩm để tạo nên sự hấp dẫn hơn với khách hàng, nhờ đó tăng và duy trì lượng bán. Hoàn thiện sản phẩm về nội dung: Có sự thay đổi về nguyên liệu sử dụng để sản xuất sản phẩm để nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc hạ giá thành sản phẩm mà chất lượng sản phẩm không đổi. Ví dụ đó là sự thay đổi công nghệ sản phẩm. Hoàn thiện sản phẩm cả về hình thức lẫn nội dung: Có cả sự thay đổi về hình dáng bên ngoài, bao bì và nhãn hiệu sản phẩm lẫn sự thay đổi về cấu trúc, vật liệu chế tạo sản phẩm. Phát triển sản phẩm mới hoàn toàn Khó khăn: chi phí cao, rủi ro lớn, cần có kế hoạch dài hạn, công nghệ khoa học tiên tiến và kết quả nghiên cứu thị trường đúng. Lợi ích: Chúng cũng có thể đem tới một nguồn lợi lớn và quan trọng đối với một số doanh nghiệp nếu họ phải tránh bị phá sản hoặc bị đối thủ cạnh tranh mua lại. Nếu các doanh nghiệp Việt Nam không đầu tư vào phát triển sản phẩm mới, rất dễ bị "quét sách" khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Các bước để đến thành công: Phân đoạn khách hàng để tìm ra những cơ hội sản phẩm mới. Phần khách hàng này sẽ là những người có ý định mua hàng. Tìm kiếm ý tường về sản phẩm mới bằng các cuộc điều tra phản ứng của khách hàng. "Cách dễ dàng nhất để điều tra thị hiếu của khách hàng là đề nghị họ xếp hạng năm đến mười sản phẩm họ yêu thích nhất và giải thích lí do lựa chọn những sản phẩm đó. Cần tận dụng triệt để khả năng của các liên doanh, liên kết marketing chuyên nghiệp. Bán hàng cho các kênh phân phối trước. "Giới thiệu một sản phẩm mới cần có đà. Nếu như thị trường coi sản phẩm mới đó là "tốt", nó sẽ bán chạy." Chương III. Thực trạng quản trị chiến lược ngày nay. Với sự tăng nhẹ của thị trường chứng khoán và lợi nhuận, các nhà quản trị tập đoàn lại có thể "dám" ngước mắt nhìn về tương lai. “Cầm cự” thành công qua những thời khắc khó khăn bằng cách cắt giảm chi phí và từ bỏ sự xa hoa, thừa mứa, giờ đây họ lại say sưa nói về chiến lược tăng trưởng. Các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản rầm rộ tiến hành khai trương nhà máy mới ở Bắc Mỹ. Một số Hãng Hàng không như EasyJet và Airtran mua thêm lượng lớn máy bay. Hơn thế nữa, các vụ mua lại và sáp nhập đang tái xuất hiện, một dấu hiệu chắc chắn của chủ nghĩa cơ hội. Trong ngành công nghiệp phần mềm, Oracle ra sức mua lại Peopleson, ngay trong tuần này, Arvinmeritor đã mua nhà sản xuất phụ tùng xe hơi Dana, Hãng Alcan thì "về với" Pechiney, một động thái có khả năng làm bùng nổ xu thế hợp nhất trong ngành công nghiệp nhôm. Tuy nhiên, trong khi vội vã tìm kiếm cơ hội tăng trưởng các Công ty lại phải đối phó với tình trạng tiến thoái lưỡng nan: liệu tương lai, dù ít hay nhiều có là sự tiếp theo của quá khứ? Và các nhà quản trị thông thái chỉ việc dựa dẫm vào những thế mạnh vốn có hay sẽ bạo gan "bứt phá" mà "tóm" lấy tương lai? Bối rối lựa chọn phương pháp quản trị Sau thảm bại dotcom và những lời "bàn ra tán vào" về các mô hình kinh tế, cuộc cách mạng mới rõ ràng chẳng còn mấy hấp dẫn. Niềm tin về một sự chuyển mình mạnh mẽ đã bị sụp đổ bởi vụ nổ bong bóng chứng khoán và sự ra đi của những tập đoàn lớn như Enron và Webvan. Thay vào đó là ác cảm với "mốt" quản trị nhất thời. Hầu hết các nhà quản trị ngày nay đều không còn dám "thả mồi bắt bóng". Kết quả của chương trình nghiên cứu kéo dài 5 năm do trường Đại học Harvard Business phối hợp cùng trường Tuck School of Business thực hiện đã phản ánh rõ tinh thần đó. Chương trình này "soi" 160 Công ty dưới kinh hiển vi trong giai đoạn 10 năm (1986 - 1996) và chấm điểm dựa trên cách họ sử dụng 200 phương pháp quản trị khác nhau. Rõ ràng, "điểm lo" không hề phụ thuộc vào việc Công ty đó có sử dụng công cụ quản trị thời thượng hay không. Vấn đề không phải là bạn dùng phần mềm ERP (lập kế hoạch chiến lược) hay hệ thống CRM (quản trí quan hệ khách hàng), mà là dù bạn chọn công nghệ nào, thì liệu bạn có khả năng đạt kết quả hoàn mỹ hay không. Ngày nay có quá nhiều ông chủ cho rằng tương lai sẽ chẳng khác gì quá khứ những gì tốt cho ngày hôm qua thì cũng sẽ tốt cho hôm nay và ngày mai. Rõ ràng đây là một thái độ có thể huỷ diệt mọi giá trị. Chẳng hạn như câu chuyện về chi nhánh Manhattan của Ngân hàng tiết kiệm Sông Đông, được thành lập năm 1848. Các báo cáo của Ngân hàng đều phản ánh rõ tính an toàn, bảo đảm và tiết kiệm. Song sau khi đi vào thị trường bất động sản hồi những 1970, ngay lập tức hãng bị tấn công bởi cuộc khủng hoảng Ngân hàng những năm 1980. Cuối cùng thì chi nhánh này lại nằm trong tay một Ngân hàng khác và bị đóng cửa năm 1997. Còn bây giờ trụ sở tại đó đã là một Công ty dược phẩm. Quá khứ đã “làm gì” cho tương lai Theo Richard Foster và Sarah Kaplan đồng tác giả cuốn "Huỷ diệt sáng tạo", thì tốt hơn là các nhà quản trị không nên mơ về một thời kỳ vàng son chỉ còn trong huyền thoại, cái thời mà tất cả mọi Công ty cứ thế trưởng thành và mạnh mẽ, đến nỗi cả quả phụ và trẻ mồ côi cũng có thể yên tâm trao gửi chút tài sản nhỏ mọn. Lý tưởng "hồng hào" về những ngày tháng oai hùng quá khứ chỉ còn là ảo mộng, bởi trong cuộc đấu tranh sinh tồn này, ngay cả những tập đoàn tốt nhất cũng không thể đảm bảo sẽ hoạt động mạnh mẽ, tăng trưởng mãi mãi. Chẳng hạn trong danh sách 100 Công ty hàng đầu nước Mỹ năm 1917, đã có đến 61 tập đoàn trở thành "sao băng" vào năm 1987, số còn lại cũng chỉ có 18 Công ty tiếp tục "trụ” trong lớp 100, như Kodak, Dupont, General Electric, Ford, General Motors và Procter & Gamble. Những tập đoàn đáng kính này đã chống chọi qua mọi thời kỳ suy thoái, chiến tranh thế giới, khủng hoảng giá dầu mỏ và cả những biến động công nghệ khôn lường. Nhưng sống sót không có nghĩa là vẫn ngày ngày thu lợi nhuận. Trong số 18, chỉ có GE và Kodak nổi bật trên thị trường chứng khoán. Số còn lại đều chịu mức doanh thu thấp hơn 20% so với tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của toàn thị trường là 7,5% từ 70 năm qua. Tuy nhiên, cuốn sách "Built to Last" của 2 tác giả Jim Collins và Jeny Porras được xuất bản năm 1994 lại đưa ra một cái nhìn hoàn toàn trái ngược. "Built to Last" thí nghiệm trên 18 công ty liên tục cho kết quả kinh doanh tốt trong một thời gian dài và kết luận rằng có khả năng tồn tại lâu bền" và "thành quả kinh doanh" có sự liên kết chặt chẽ. Cuối cùng theo Collins, những Công ty thành công không cần phải có một người lãnh đạo thuyết phục. kiệt xuất, cũng không cần đến chiến lược thông minh hay sự tiếp quản táo bạo. Mà trên hết, họ cần đến những ông chủ quyết đoán, đặt niềm tin vào các tiêu chuẩn và kỷ luật cao. Chẳng hạn như trường hợp của Darwin Smith, CEO của Kimberly- Clark, bản chất khiêm tốn không hề ngăn cản ông đưa ra những quyết định kịch tính. Nhận ra ngành kinh doanh cốt lõi sản xuất giấy than cũng chỉ đưa lại một viễn cảnh tầm thường, CEO này quyết định bán nhà máy giấy và biến toàn Công ty thành nhà sản xuất các sản phẩm giấy tiêu dùng. Câu chuyện này có vẻ giống chi tiết một nhân vật đã đốt toàn bộ thuyền của mình. bởi vậy những người đi cùng không còn sự lựa chọn nào khác ngoài việc phải sống sót và thành công trong thế giới mới. Với Collins, chẳng có gì mâu thuẫn trong việc tưởng nhớ quá khứ, nhưng cùng lúc đó cần phải hành động vì tương lai. Ông tin rằng những người lãnh đạo như Smith sẽ không khởi nghiệp Công ty bằng cách đặt ra một tầm nhìn mới và một chiến lược mới. Thay vào đó, họ sẽ giữ lại những người cần thiết và sa thải những kẻ bất tài, người ở lại sẽ ngồi vào vị trí thích hợp - rồi lúc đó CEO mới tính đến chuyện sẽ đi đâu tiếp. Những biến động không thể tránh khỏi Lựa chọn hành khách trước khi khởi hành không phải là điều mà Peter Schwartz ưa thích. Con người lão thành nhất trong việc hoạch định tương lai cho rằng tương lai không đến nỗi "khó hiểu” như chúng ta nghĩ. Các Công ty có thể vẽ ra đường đi, rồi mới quyết định sẽ giữ ai lại. Trong cuốn sách mới "Inevitable Surprises", Schwartz liệt kê một số trường hợp đột biến của tương lai nhưng không làm mọi người ngạc nhiên, chẳng hạn như sự kéo dài tuổi thọ, sự thay đổi trong tiêu chuẩn định cư, sự thống trị của kinh tế và quân sự Mỹ và cả sự tồn tại của một loạt những quốc gia hỗn loạn có thể gây khủng bố, bệnh tật và chia rẽ. Những Công ty nào muốn đối phó với biến động không tránh khỏi này cần có sự lựa chọn, như xây dựng hệ thống hiểu biết vững vàng, thay đổi ý niệm thời gian, cố gắng để không bị "ra rìa", thậm chí là áp dụng những cơ cấu gây huỷ diệt sáng tạo. Bởi có phương pháp nào, điều lệ nào, tổ chức nào thực sự không bị huỷ diệt trong mấy năm qua? Nếu câu trả lời là không, có lẽ đã đến lúc cần hành động trước khi phải “cấp cứu”. Ý kiến cho rằng các Công ty buộc phải "gắn bó" khăng khít với quá khứ cũng khiến Fritz Kroeger chán ngắt. Là phó chủ tịch hãng tư vấn A.T. Kearney, Kroeger cho rằng động cơ chính quyết định sự sống còn và thành công của tập đoàn là tốc độ chạy đua cùng đối thủ trong cuộc chơi. Về cơ bản. đây là lý thuyết huỷ diệt sáng tạo thông qua việc sáp nhập và mua lại. Chiến lược trong cuộc chơi này cần được quyết định bởi tổng quan thời đại, bao gồm 4 bước. Đầu tiên là khi chưa có sự tập trung thị trường hoặc chỉ có rất ít. Những Công ty vừa thay đổi, những hãng vừa thành lập và những tổ chức phát sinh đều có mặt trong giai đoạn này. Và sự tập trung thị trường - được đo bằng thị phần kết hợp của 3 công ty lớn nhất - chỉ chưa bằng 20%. Các ngành công nghiệp được nhắc đến trong giai đoạn này là đường sắt, truyền hình, phúc lợi công cộng và bảo hiểm. Giai đoạn thứ hai kéo dài 7 năm còn gọi là “giai đoạn đo lường", bởi lúc này quy mô chính là ưu thế. Các công ty hàng đầu sẽ sáp nhập và độ tập trung thị trường tăng lên khoảng 30 - 40%. Các ngành công nghiệp trong giai đoạn này là hoá học, dược phẩm, giấy, thức ăn sẵn, khách sạn và bia. Trong giai đoạn thứ 3, các Công ty sẽ mở rộng ngành kinh doanh cốt lõi của mình, loại bỏ các hoạt động thứ yếu hoặc đánh đổi với Công ty khác để tập trung vào ngành chính. Lúc này, các Công ty lãnh đạo đã chiếm được gần 70% thị phần. Sản xuất xăm lốp, đồ chơi và thép là những ngành công nghiệp có mặt trong bước 3. Trong giai đoạn cuối, sẽ có một số Công ty được hưởng đến 90% thị phần toàn cầu. Những người khổng lồ trong giai đoạn 4 như ngành thuốc lá và xe hơi - có xu hướng thành lập liên minh để tăng cường phát triển. Nhờ vậy mà hãng Genelal Motors có được 25% thị phần xe hơi, song tất cả đều thông qua chiến lược liên minh mới các “nhà” xe hơi khác như Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki. “Thực trạng” và “ảo giác” Có lẽ thách thức lớn nhất hiện này với các nhà quản trị là phân biệt giữa "thực trạng" và "ảo giác an toàn" vì những thành kiến bẩm sinh. Cũng bởi những thành kiến này mà John Akers. khi đó là CEO của IBM, đã gây ra sự hỗn độn chưa từng có. Tất cả nghị lực, sự sắc sảo tinh khôn và trí thông minh của ông cùng với các cộng sự cao cấp cũng không thể giúp ông hiểu tại sao Công ty lại bị cuốn đi trong cơn thác lũ của những vụ nổ bong bóng. Mặt khác, lại có những người đã "hy sinh" vì "sự nghiệp" huỷ diệt sáng tạo và cuối cùng cũng huỷ diệt luôn chính bản thân họ và đôi khi cả những người xung quanh. Chẳng hạn như tập đoàn Enron đã bỏ qua mọi mô hình kinh doanh ống và khí tự nhiên kiểu cũ để biến thành một nhà thương mại năng lượng vị lai. Tất nhiên, cũng có thể nói rằng Enron nhẽ ra sẽ thành công nếu hãng không vội vàng áp dụng những "lối đi tắt" chết người. Cuối cùng, có lẽ không còn lời khuyên nào tốt hơn lời khuyên của nhà quý tộc bất mãn trong vở "The Loepard" của Guiseppe de Lampedusa. Đấu tranh để sinh tồn trong bối cảnh hỗn loạn của nước Italia thế kỷ XIX, ông mỉa mai nói: mọi thứ phải thay đổi, cũng vì thế mà mọi thứ sẽ như cũ”. Tỉ lệ 80/20 Nghiên cứu gần đây của Mckinsey cho thấy những lý thuyết của Pareto - nhà kinh tế học Italia thế kỷ XIX, cho rằng 80% thu nhập quốc gia đều nằm trong tay của 20% dân số - vẫn còn đúng cho đến ngày nay. Tỉ lệ 80/20 nổi tiếng đó cũng được áp dụng với giá trị gia tăng do các Công ty hàng đầu làm ra, tương tự như với lượng thu nhập của quốc gia. Mckinsey thí nghiệm 1000 công ty từ 15 ngành kinh doanh khác nhau của nước Mỹ trong giai đoạn từ 1969 - 1999, khoảng thời gian diễn ra nhiều thay đổi, biến động trong môi trường kính tế hơn bao giờ hết. Người ta tiến hành đo lường giá trị thị trường gia tăng (MVA) của các Công ty, sự thay đổi trong những con số nợ nần và cả giá trị cổ phiếu. Kết quả 80% MVA hoặc hơn của toàn bộ 15 ngành công nghiệp đều do 20% số Công ty hàng đầu nắm giữ. Hơn thế nữa, tỉ lệ 80/20 liên tục đúng trong thời hạn 30 năm, chỉ xảy ra có một biến động nhỏ - xuống 76% vào năm 1989. Phần thưởng vì đã giữ đúng tỉ lệ này có thể rất lớn, song sự trừng phạt vì hướng đi trái ngược lại có thể là cái chết. Một vài bước chân dạo trên khu tây London ngày nay sẽ nhắc nhở ta nhớ đến con số tử vong của các tập đoàn. Một bên bờ sông Thames là toà nhà trụ sở vắng teo, hiu quạnh của tập đoàn thép British Steel một thời lừng lẫy, nhưng giờ đã "hoà tan" hoàn toàn sau vụ sáp nhập với một tập đoàn Hà Lan. Qua bên kia sông, toà nhà Chính phủ "chễm chệ" nằm ngay trên mảnh đất nơi từng là trụ sở oai hùng của đại gia ICI, 30 năm trước là hình ảnh thu nhỏ của công xưởng nước Anh, nay chỉ còn là một "cơ thể" nhỏ nhoi đang oằn mình tranh đấu. Gần bên công viên Hype, dãy văn phòng của GEC, biểu tượng của những ngày tháng hoàng kim xưa, giờ là những căn hộ sang trọng. Và bên đường Bond, những căn nhà trụ sở làm nên "kinh đô”, Mareoni đứng thừa thãi với những bức thư lâu năm chất đống bên trong những cánh cửa im ỉm khoá. Thời oanh liệt xưa chỉ còn là những bông cỏ cuộn tròn lăn theo gió. LỜI KẾT Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau, chẳng hạn, những tấm lợp nhà bằng kim loại và những tấm lợp nhà bằng nhựa được sử dụng trong xây dựng là những vật thay thế được cho nhau. Mặc dù công nghệ sản xuất khác nhau, nhưng hai doanh nghiệp sản xuất tấm lợp bằng kim loại và doanh nghiệp sản xuất tấm lợp bằng nhựa là cùng một ngành sản xuất cơ bản giống nhau. Bời vì họ phục vụ cho cùng một nhu cầu khách hàng – nhu cầu của các công ty thi công xây dựng. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ. Vì vậy, việc phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành tác động lên doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp cần phải nghiên cứu. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Lê Văn Tâm đã nhiệt tình hướng dẫn em nghiên cứu và hoàn thành đề án này. Do điều kiện thời gian hạn hẹp đồng thời kinh nghiệm bản thân còn ít nên đề tài khó tránh khỏi những thiết sót. Rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn sinh viên để đề án được hoàn thiện hơn! Em xin chân thành cảm ơn! SINH VIÊN Cao Thị Lan Hương TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị chiến lược - Đại học kinh tế quốc dân Website: www.chungta.com Tạp chí ‘Doanh nhân’ Tạp chí ‘Diễn đàn doanh nghiệp’ Báo ‘Tầm nhìn’ Báo ‘Đầu tư’