Giáo trình Quản trị Logistics

ác công ty logistics tập trung đầu tư xây dựng hệ thống thông tin hiện đại, hiệu quả, hỗ trợ đắc lực hoạt động của họ. Hình 5.8 cho thấy sự kết nối thông tin Internet giữa các thành viên tham gia vào hoạt động logistics của doanh nghiệp. Đối tác Sản xuất Trung tâm phân phối Tài chính Dịch vụ khách hàng Khách hàng Thương mại điên tử Nhà cung cấp dv logistics Nhà sản xuất Nhà cung cấp dịch vụ VC Nhà cung cấp N/Liệu Mạng thông tin internet liên kết các thành viên trong chuỗi cung ứng ---------------------------------------------------------------- Tóm tắt chương 5 Chương này tập trung giải quyết nội dung của các hoạt động logistics hỗ trợ bao gồm hoạt động mua, hoạt động kho, quá trình chu chuyển bao bì và hệ thống thông tin logistics . Hoạt động mua là hoạt động quan trọng do giá trị sản phẩm mua chiếm từ 40% đến 60% doanh thu, rất nhiều quyết định trong mua ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và cung ứng trong kênh phân phối. Chương này đề cập chủ yếu tới nội dung hoạch định nguồn hàng, các quyết định mua cơ bản và cách thức để ra những quyết định trên. Tiếp theo là hoạt động kho hàng, kho hàng hóa trong hệ thống logistics có mục đích đáp ứng yêu cầu của dự trữ và kinh doanh. Kho bao gồm các không gian thích hợp cho việc chứa đựng, bảo quản hàng hóa và tạo lập các lô hàng cung ứng. Do các yêu cầu này tại các vị trí khác nhau trong kênh cung ứng là khác nhau nên có rất nhiều loại hình kho được bố trí và sử dụng thich hợp. Mỗi loại hình kho có những lợi ích và tác nghiệp cụ thể, nhưng về cơ bản quá trình nghiệp vụ nhà kho đều gồm 3 khâu là Nhập hàng –Tác nghiệp kho – Phát hàng. Trong phần này, các quyết định cơ bản nhất của một doanh nghiệp về hoạt động kho hàng cũng được mô tả theo một trình tự logic và thống nhất. Hoạt động bao bì là một phần không thể thiếu trong các kênh phân phối hoàn chỉnh, đặc biệt là kênh phân phối hàng tiêu dùng. Với vai trò hỗ trợ đắc lực cho quá trình vận động của hàng hóa, bao bì được xem như là một thiết bị chứa đựng, chuyên chở và bảo quản hữu ích. Trong các kênh phân phối hiện đại, để phát huy tối đa lợi ích của bao bì và đạt được mục tiêu chi phí, tiêu chuẩn hóa và thống nhất hóa là giải pháp tất yếu dẫn tới sự ra đời của hai loại thiết bị bao bì vận chuyển đặc biệt là mâm tải và hòm tải. Cuộc cách mạng về contenner và pallet đã góp phần không nhỏ vào sự phát triển của ngành logistics thê giới. Để tối ưu hóa các chi phí và sử dụng hiệu quả các loại bao bì, việc thực hiện các tác nghiệp bao bì theo một quy trình cần được chú ý phối hợp với sự vận động của hàng hóa. Khi quản lý các luồng vận động của hàng hóa, bao bì trong kênh phân phối từ các nguồn cung cấp đến các vị trí tiêu dùng như một dòng lưu chuyển thuận, các nhà logistics nhận thấy xuất hiện ở một số vị trí trong kênh dòng vận động ngược chiều của các sản phẩm sai hỏng, khuyết tật, ứ thừa, một số loại bao bì chu chuyển nhiều lần hoặc bao bì tái chếNếu không quản lý tốt các dòng vận động này có thể gây ách tắc và làm giảm hiệu quả vận động cuả dòng logistics thuận trong kênh. Nỗ lực quản trị thông tin logistics được trình bày cuối cùng như là sự kết nối mọi hoạt động quản trị logistics trong một tổ chức. Phần này tập trung giới thiệu về khái niệm, mô hình cấu trúc và chức năng của hệ thống thông tin logistics. Khái quá hóa sơ đồ dòng thông tin của LIS trong một doanh nghiệp và trình bày một số ứng dụng công nghệ thông tin máy tính vào quản lý các hoạt động logistics. CHƯƠNG 6 . TÔ CHỨC VÀ KIỂM SOÁT LOGISTIC 6.1. Tổ chức logistics 6.1.1 Sự cần thiết phải thiết lập tổ chức logistics Tổ chức Logistics là nội dung cơ bản đầu tiên để thực thi Logistics. Tổ chức Logistics có thể hiểu là sơ đồ hình thức các mối quan hệ chức năng, một tập hợp vô hình các mối quan hệ được các thành viên của doanh nghiệp ngầm hiểu. Logistics là hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện để đảm bảo cho sự dịch chuyển của hàng hóa và dịch vụ. Điều này có nghĩa mọi doanh nghiệp luôn cần một cấu trúc chức năng nhất đinh dù có tính hình thức hay không, để thực hiện hoạt động này. Tuy nhiên có thể thấy rằng khi cơ cấu tổ chức logistics ra đời sẽ mang lại một số lợi ích thiết thực. 6.1.1.1.Giải quyết mâu thuẫn. Hình thức tổ chức truyền thống của nhiều doanh nghiệp là tạo nhóm các hoạt động theo chức năng chủ yếu: Tài chính, Sản xuất và Marketing (hình 6.1). Theo quan điểm Logistics, sự sắp xếp này là do phân tán các hoạt động Logistics vào trong 3 chức năng với mục đích chủ yếu có phần nào khác với Logistics. Điều này có nghĩa, trách nhiệm vận chuyển có thể bị coi nhẹ, dự trữ bị phân tán ở 3 chức năng, và quá trình cung ứng (thực hiện đơn đặt hàng) hàng hoá cho khách hàng xếp sau marketing hoặc tài chính. Tuy nhiên, trách nhiệm chủ yếu của marketing có thể là tối đa hoá doanh thu, của nghiệp vụ có thể là giảm đến mức thấp nhất chi phí bình quân, còn của tài chính có thể là tối đa hoá chi phí vốn sao cho tối đa hoá mức thu hồi đầu tư của doanh nghiệp. Tuy nhiên, những mâu thuẫnvề mục đích có thể làm cho hệ thống Logistics hoạt động dưới mức tối ưu, và do đó hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị giảm sút. Ví dụ, marketing có thể yêu cầu cung ứng nhanh để hỗ trợ cho bán, trong khi đó các hoạt động nghiệp vụ lại mong muốn chi phí vận chuyển thấp nhất. Trừ phi có sự phối hợp chặt chẽ giữa các tuyến chức năng, còn trong đa số mọi trường hợp, không đảm bảo được sự cân đối chi phí- dịch vụ Logistics. Như vậy cần thiết phải có cấu trúc tổ chức để phối hợp các hoạt động Logistics phân tán. 6.1.1.2.Tăng cường hiệu quả công tác quản trị. Thiết lập cấu trúc tổ chức cho các hoạt động Logistics cũng có nghĩa xác định tuyến quyền lực và trách nhiệm cần thiết để tin chắc rằng, hàng hoá được di chuyểnphù hợp với kế hoạch và việc kế hoạch hoá lại có thể được tiến hành khi cần thiết. Nếu như cân đối giữa dịch vụ khách hàng và chi phí là cấp thiết cho các hoạt động của doanh nghiệp thì một số người sẽ được giao nhiệm vụ theo dõi sự chuyển dịch của hàng hoá, tức là đã quản trị Logistics. . . Yêu cầu chuyên môn hoá quản trị Logistics đòi hỏi phải có cấu trúc tổ chức Logistics thích ứng. Giám đốc Tài chính Marketing Sản xuất Trách nhiệm * Bán hàng * Chi phí đảm bảo dự trữ * Máy móc, thiết bị * Quảng cáo * Xử lý thông tin * Lập kế hoạch sản xuất * Dịch vụ KH * Lợi nhuận từ đầu tư * Chất lượng hàng hóa * Tập hợp đơn hàng * Mua hàng * Kênh phân phối * Vận chuyển Động cơ * Dự trữ lớn * Dự trữ nhỏ * Dự trữ lớn * Sản xuất hàng loạt nhỏ, thường xuyên * Sản xuất hàng loạt lớn, không thường xuyên * Xử lý đđh nhanh chóng * Xử lý đđh với chi phí thấp * Quá trình giao hàng nhanh chóng * Gửi hàng hoá theo đơn hàng với CF thấp nhất * Trình độ dịch vụ cao * Trình độ dịch vụ cân đối chi phí * Trình độ dịch vụ thấp * Số lượng mua nhỏ * Số lượng mua lớn Tổ chức với yêu cầu khác nhau đối với các hoạt động Logistics. 6.1.1.3. Tầm quan trọng của tổ chức đối với quản trị Logistics Các ngành kinh doanh khác nhau thì tầm quan trọng của tổ chức đối với Logistics cũng khác nhau: Ngành khai thác: Đây là ngành sản xuất vật liệu thô và do đó, mua và vận chuyển là các hoạt động Logistics chủ yếu. Các doanh nghiệp thuộc ngành này thường có bộ phận (phòng)quản trị vật liệu. Ngành dịch vụ: Gồm các lĩnh vực như bệnh viện, công ty bảo hiểm, công ty vận tải. Các ngành này biến đổi việc cung cấp hữu hình thành quá trình cung cấp dịch vụ - tiêu thụ một số sản phẩm hữu hình để sản xuất ra dịch vụ. Mua và quản trị dự trữ là những hoạt động Logistics chủ yếu, ít quan tâm đến vận chuyển do nhiều hoạt động cung ứng được chấp nhận theo mức giá cung ứng. Tổ chức Logistics chủ yếu tập trung cho quản trị vật tư, nguyên liệu và hàng hóa phục vụ cho quá trình cung cấp dịch vụ. Ngành thương mại: Kinh doanh thương mại là kinh doanh dịch vụ phân phối nên hầu hết các hoạt động mua, bán và dự trữ tại doanh nghiệp đều sử dụng dịch vụ ngành logistics, hoặc doanh nghiệp tự tổ chức thực hiện các hoạt động logistics cho mình. Tại các quốc gia đang phát triển, do ngành logistics ra đời sau, phát triển chậm nên các doanh nghiệp có nhu cầu logistics thường tự thực hiện lấy các hoạt động logistics cho mình. Chính vì vậy tại các doanh nghiệp thương mại, hầu hết các hoạt động cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp thường tập trung cho hoạt động Logistics. Ngành sản xuất hàng hoá: Được đặc trưng bởi việc các doanh nghiệp mua nhiều vật tư nguyên liệu từ nhiều nhà cung ứng để sản xuất ra những mặt hàng hữu hình có giá trị cao. Các doanh nghiệp này phải triển khai các hoạt động Logistics quan trọng, cả khía cạnh cung ứng và phân phối. Thiết kế tổ chức trong các doanh nghiệp này bao gồm cả quản trị vật tư và phân phối vật lý. 6.1.2. Sự phát triển của tổ chức Logistics Có thể chia quá trình phát triển của tổ chức Logistics thành 3 giai đoạn Giai đoạn 1 từ trước những năm 70 thể hiện một tập hợp các hoạt động quan trọng đảm bảo sự phù hơp chi phí vốn thuộc về quản trị Logistics. Các hoạt động vận chuyển được quản trị phối hợp với các hoạt động dự trữ và thực hiện đơn đặt hàng nhằm đạt được mục đích chi phí phân phối vật lý và dịch vụ. Các hoạt động Logistics như: mua, vận chuyển, dự trữ hàng hoá được tập hợp trong một bộ phận tổ chức để phối hợp. Nhận thức các hoạt động Logistics thích ứng với phân phối và cung ứng vật lý, và trước những năm 70 đã có nhu cầu phối hợp chúng, nhưng cấu trúc tổ chức đã tỏ ra yếu kém, và do đó cần phải thay đổi cấu trúc tổ chức cho thật phù hợp. Giai đoạn 2 trong đó tổ chức đã được điều khiển ở mức cấu trúc chính thức hơn và quản trị thượng đỉnh đã coi trọng các hoạt động Logistics thích đáng, thường là cung ứng vật lý hoặc phân phối vật lý, nhưng không phải cả hai. Điều này đã đem lại việc kiểm soát trực tiếp hơn sự phối hợp các hoạt động Logistics. Đây là một bước phát triển của tổ chức Logistics thể hiện sự nhận thức và đánh giá được giá trị của quản trị Logistics trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên vào năm 1985, đa số các doanh nghiệp có qui mô lớn hơn(42%) vẫn duy trì ở giai đoạn 1 hoặc chuyển sang giai đoạn 3(20%). Giai đoạn 3 trong đó, cấu trúc tổ chức gắn liền với việc thống nhất hoàn toàn các hoạt động Logistics bao gồm cả cung ứng và phân phối vật lý. Sự thống nhất toàn bộ các hoạt động Logistics và cấu trúc tổ chức để phối hợp chúng sẽ trở nên phổ biến. Thống nhất toàn bộ đang được định hướng bởi việc đáp ứng nhanh chóng và kịp thời, và quan điểm rút ngắn thời gian đòi hỏi phải phối hợp chính xác mọi hoạt động trong cả doanh nghiệp. Cũng vậy, những tài sản chung như phương tiện vận tải hoặc kho được sử dụng trong cả quá trình cung ứng và phân phối vật lý cũng đòi hỏi phối hợp cẩn thận nhằm sử dụng chúng một cách tối đa. 6.1.3. Lựa chọn loại hình tổ chức Logistics Khi cần phải thiết lập một số hình thức cấu trúc tổ chức, doanh nghiệp có thể có 3 cách lựa chọn: Hình thức cấu trúc không chính tắc (informal); Hình thức cấu trúc nửa chính tắc (semiformal); Hình thức cấu trúc chính tắc (formal). Không có loại hình nào nổi trội hơn đối với các doanh nghiệp, cũng như không có loại hình nào phổ biến hơn loại hình khác đối với các doanh nghiệp có các đặc điểm giống nhau. Lựa chọn loại hình tổ chức đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào bao giờ cũng là do các lực lượng phát triển diễn ra bên trong doanh nghiệp. Điều này có nghĩa, hình thức tổ chức Logistics thường nhạy cảm với những bản sắc riêng có trong hãng, với truyền thống tổ chức, và với tầm quan trọng của các hoạt động Logistics. 6.1.3.1. Hình thức tổ chức không chính tắc Mục tiêu chủ yếu của tổ chức Logistics là phối hợp các hoạt động Logistics để kế hoạch hoá và kiểm soát. Có thể đạt được điều này bằng các cách không chính tắc. Về cơ bản, các cách này không đòi hỏi bất kỳ một sự thay đổi nào trong cấu trúc tổ chức hiện tại, nhưng dựa vào bắt buộc hoặc thuyết phục để tạo nên sự phối hợp giữa các hoạt động và sự hợp tác giữa những người có trách nhiệm. Đối với những doanh nghiệp thiết kế phân tán các hoạt động như vận chuyển, kiểm soát dự trữ, thực hiện đơn đặt hàng, đôi khi có thể tạo ra một hệ thống khuyến khích để phối hợp chúng. Ngân sách- là phương sách kiểm soát chủ yếu đối với nhiều doanh nghiệp -thường lại không khuyến khích sự hợp tác, đôi khi nó là cơ chế phối hợp không hiệu quả. Ngân sách có thể không khuyến khích bởi nhà quản trị vận chuyển sẽ phát hiện ra sự vô lý do phải chịu những chi phí vận chuyển cao hơn mức cần thiết để đạt được chi phí dự trữ thấp hơn. Chi phí dự trữ không thuộc vào trách nhiệm ngân sách của nhà quản trị vận chuyển. Kết quả của nhà quản trị vận chuyển được đo bằng chi phí vận chuyển so với ngân sách. Một hệ thống có thể khuyến khích sự hợp tác là tiến hành hạch toán nội bộ giữa các hoạt động Logistics khác nhau. Phải cân nhắc việc lựa chọn phương tiện vận tải khi nó gián tiếp ảnh hưởng đến mức phí dự trữ, đồng thời người ra quyết định vận chuyển sẽ không có động cơ khác hơn là tìm cách cho chi phí vận chuyển thấp nhất. Một cách khuyến khích khác là thiết lập hình thức chia sẻ tiết kiệm chi phí. Tất cả các nhà quản trị các hoạt động Logistics phân tán đưa ra những mô hình chi phí mâu thuẫn có thể làm giảm sự tiết kiệm chi phí của họ. Có thể định trước chương trình để phân chia tiết kiệm nhằm phân phối lại tiền lương. Có sự khuyến khích sự hợp tác tiết kiệm tiềm năng lớn nhất xẩy ra khi mà sự hợp tác là cân đối những hoạt động có mô hình chi phí mâu thuẫn. Những kế hoạch chia sẻ lợi nhuận này hạn chế thành công của một số doanh nghiệp, nhưng một số doanh nghiệp sử dụng chúng lại có hiệu quả. Một cách tiếp cận không chính tắc khác nữa để tổ chức Logistics là sử dụng uỷ ban kết hợp. Uỷ ban này tập hợp các thành viên từ mỗi lĩnh vực Logistics quan trọng. Bằng cách cung cấp các phương tiện để truyền tin, việc kết hợp có thể đem lại kết quả. Đối vớp những công ty có truyền thống uỷ ban kết hợp, hình thức uỷ ban có thể rất thoả đáng. Dẫu rằng các uỷ ban xem ra là giải pháp đơn giản, không phức tạp cho vấn đề kết hợp, nhưng chúng có thiếu sót là thường ít sức mạnh để thực thi những đề nghị của mình. Một cách thúc đẩy sự kết hợp khá hiệu quả là việc trưởng phòng xem xét lại các quyết định và nghiệp vụ Logistics. Quản trị thượng đỉnh có vị trí thiết yếu trong cấu trúc tổ chức để dễ dàng nhận ra việc đưa ra quyết định kém tối ưu trong tổ chức. Do các nhà quản trị cấp dưới trong các lĩnh vực hoạt động Logistics chịu trách nhiệm trước các nhà quản trị thượng đỉnh, nên việc động viên và hỗ trợ của quản trị thượng đỉnh trong phối hợp và hiệp tác giữa các hoạt độmg chức năng này là giải pháp lâu dài theo hướng đạt được các mục đích tổ chức mà không cần có cấu trúc tổ chức chính thức. 6.1.3.2.Hình thức tổ chức nửa chính tắc Hình thức tổ chức nửa chính tắc nhận ra rằng, kế hoạch hoá và nghiệp vụ Logistics luôn luôn đan chéo qua các chức năng khác nhau bên trong cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Các nhà quản trị Logistics được phân công để phối hợp các dự án bao gồm Logistics và một số lĩnh vực. Kiểu cấu trúc này thường được gọi là tổ chức ma trận, và đặc biệt phổ biến trong lĩnh vực hàng không. Quan điểm đáp ứng quản trị hệ thống Logistics được trình bày ở hình 6.2. Giám đốc điều hành Marketing Tài chính Sản xuất V.chuyển & lưu kho đra Dịch vụ khách hàng Tính toán & xử lí đđh Dự báo bán hàng Quản trị dự trữ Mua & q.lí nguyên v.liệu V.chuyển & lưu kho đvào Đảm bảo chất lượng Logistics ThÈm quyÒn theo dù ¸n ThÈm quyÒn theo chøc n¨ng Quản trị HT thông tin Hình 6.2: Tổ chức ma trận của Logistics Trong tổ chức ma trận, nhà quản trị Logistics có trách nhiệm đối với toàn bộ hệ thống Logistics, nhưng không có quyền lực trực tiếp đối với các hoạt động từng phần. Cấu trúc tổ chức truyền thống của doanh nghiệp vẫn giữ nguyên. Nhà quản trị Logistics chia sẻ quyền quyết định và giải quyết các vấn đề với nhà quản trị khu vực hoạt động. Chi phí cho các hoạt động phải được điều chỉnh bởi mỗi phòng chức năng cũng như mỗi chương trình Logistics, đay là cơ sở để hiệp tác và phối hợp. Tuy tổ chức ma trận có thể là hình thức tổ chức hữu ích, nhưng chúng ta cũng nhận ra rằng, tuyến quyền lực và trách nhiệm trở nên không rõ ràng. Những mâu thuẫn có thể xuất hiện không dễ giải quyết. Tuy nhiên, đối với một số DN, cách lựa chọn này là sự dung hoà giữa hình thức hoàn toàn không chính tắc và hình thức cấu trúc bậc cao. 6.1.3.3.Hình thức tổ chức chính tắc Đây là hình thức tổ chức tạo nên các tuyến quyền lực và trách nhiệm rõ ràng đối với Logistics. Về cơ bản loại hình này bao gồm (1) bố trí nhà quản trị vào vị trí cấp cao đối với các hoạt động Logistics; (2) xác định quyền lực của nhà quản trị ở mức cấu trúc của tổ chức cho phép điều hoà hiệu quả với các lĩnh vực chức năng quan trọng khác (tài chính, nghiệp vụ, và marketing). Điều này tăng cường và tổ chức nhân sự Logistics vào trong hình thức thúc đẩy sự phối hợp hoạt động. Các doanh nghiệp lựa chọn hình thức tổ chức này trong trường hợp các loại hình khác không hiệu quả hoặc khi cần phải tập trung mọi nỗ lực cho các hoạt động Logistics. Cấu trúc tổ chức loại hình này được trình bày ở hình 6.3. Giám đốc điều hành Marketing Sản xuất Tài chính Logistics Quản trị mua hàng Xử lí đđh & dvụ KH Bao gói & vận chuyển Kho & q.lí nguyên v.liệu Q. trị dự trữ & lập kế hoạch Hình 6.3: Cấu trúc tổ chức Logistics chính tắc Thiết kế cấu trúc loại hình tổ chức này đem lại một số kết quả quan trọng. Thứ nhất, vị trí của Logistics được nâng cao ngang tầm với các lĩnh vực chức năng khác, và quyền lực của nhà quản trị Logistics cũng ngang bằng với các nhà quản trị chức năng quan trọng khác. Khi chức năng Logistics ngang bằng với các chức năng khác, thì sẽ tạo nên sức mạnh kinh doanh của doanh nghiệp; Thứ hai, tạo ra một số lượng hạn chế lĩnh vực quản trị dưới quyền trưởng phòng Logistics, có nghĩa tạo khả năng chuyên môn hoá và tập trung hoá quản trị Logistics. Hình 6.3 thể hiện việc taọ nên 5 lĩnh vực với nhà quản trị phân tán cho từng lĩnh vực và được quản trị như một thực thể phân biệt. Như vậy, cấu trúc tổ chức chính tắc là sự cân đối giữa tối thiểu hoá số lượng các nhóm hoạt động nhằm khuyến khích sự phối hợp trong khi vẫn chuyên môn hoá chúng để đạt được hiệu quả trong quản trị các yếu tố kỹ thuật Logistics. Hiện nay, loại hình cấu trúc tổ chức chính tắc được sử dụng phổ biến trong các ngành. Đây là cấu trúc thống nhất cả Logistics đầu vào- tạo nguồn lực dự trữ hàng hoá - và Logistics đầu ra- cung ứng hàng hoá cho khách hàng nhằm mục đích riêng của hệ thống Logistics. 6.1.4. Các chiến lược ảnh hưởng đến định hướng tổ chức logistics Nghiên cứu nhiều doanh nghiệp, việc lựa chọn loại hình cấu trúc tổ chức căn cứ vào chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi. Thiết kế tổ chức nhằm theo đuổi 3 chiến lược công ty: chiến lược quá trình (process strategy), chiến lược thị trường (market strategy), và chiến lược thông tin (information strategy). 6.1.4.1.Chiến lược quá trình. Đây là chiến lược trong đó, mục tiêu nhằm đạt được hiệu quả tối đa trong vận động hàng hoá từ nguồn hàng (mua) cho đến khi cung ứng hàng hoá cho khách hàng. Thiết kế tổ chức nhằm vào các hoạt động có chi phí lớn, điều này có nghĩa, các hoạt động như: mua, dự trữ, vận chuyển, và thực hiện đơn đặt hàng sẽ được kết hợp lại với nhau và quản trị tập trung. Chiến lược này thường áp dụng đối với những công ty sản xuất hoặc bán buôn có qui mô và phạm vi hoạt động lớn. 6.1.4.2.Chiến lược thị trường. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thị trường định hướng mạnh cho dịch vụ khách hàng. Cả bán và Logistics đều được kết hợp. Cấu trúc tổ chức không phù hợp để thống nhất các hoạt động Logistics như trong chiến lược quá trình. Thay vào đó, những hoạt động nào trực tiếp liên quan đến dịch vụ khách hàng đối với cả bán hàng và Logistics đều được tập hợp với nhau và thường báo cáo cho cùng một người phụ trách. Cấu trúc này thích hợp đối với các đơn vị kinh doanh có trình độ dịch vụ khách hàng cao. Tuy nhiên, sẽ không đạt được chi phí Logistics ở mức thấp nhất. 6.1.4.3.Chiến lược thông tin. Theo đuổi chiến lược thông tin là những doanh nghiệp có mạng lưới phân phối quan trọng với mức dự trữ lớn. Sự phối hợp các hoạt động Logistics thông qua mạng lưới phân tán này là mục tiêu chủ yếu, và thông tin là cấu thành cốt lõi để quản trị tốt. Với mục đích đảm bảo thông tin, cấu trúc tổ chức có xu hướng gắn liền các chức năng, các bộ phận, và các đơn vị kinh doanh. Khi các hoạt động Logistics nối liền các ranh giới qui định của các thành viên kênh, chẳng hạn như khi hàng hoá được đưa vào bán ở các cửa hàng hoặc hàng hoá gửi trả lại được bảo quản bởi các doanh nghiệp mua, thì thông tin phải được nối liền với các ranh giới tổ chức này. Do vậy, cấu trúc tổ chức phải bắc cầu qua các ranh giới qui định truyền thống của bản thân doanh nghiệp. Chúng ta nhận thấy rằng, không có doanh nghiệp nào thể hiện kiểu thiết kế tổ chức duy nhất. Do các chiến lược hỗn hợp thường tồn tại trong cùng một doanh nghiệp, nên đối với các doanh nghiệp tương tự nhau, cấu trúc tổ chức cũng rất phong phú. Bởi vậy, các doanh nghiệp tương tự nhau có thể ở những giai đoạn phát triển tổ chức khác nhau. 6.2. Kiểm soát hoạt động logistics Kiểm soát là quá trình so sánh kết quả hiện hữu với kế hoạch và thiết lập hành động điều chỉnh để cho chúng phù hợp chặt chẽ hơn. Yêu cầu kiểm soát tập trung vào những điều không chắc chắn làm biến đổi những dự tính kế hoạch. Sẽ xẩy ra những sai khác so với các tiêu chuẩn thiết kế bởi có nhiều điều kiện không thể nào dự đoán một cách ổn định. Ngoài ra, còn có thể có những thay đổi cơ bản diễn ra trong môi trường Logistics làm biến đổi kế hoạch. Chẳng hạn, những thay đổi về điều kiện kinh tế, công nghệ và những biến đổi thái độ khách hàng không thể thấy trước được lúc hoạch định, nhương có thể làm ảnh hưởng đến kế hoạch. Quá trình kiểm soát bao gồm các hoạt động kiểm tra những điều kiện thay đổi và tiến hành điều chỉnh. Quá trình hoạch định và thực thi hoàn hảo thì không cần phải kiểm soát. Do điều này rất hiếm gặp, nên các nhà quản trị Logistics phải triển khai bộ máy kiểm soát để đảm bảo thực hiện các mục tiêu mong muốn. 6.2.1. Mô hình kiểm soát Logistics Quá trình kiểm soát Logistics diễn ra gần như hàng ngày. Trong hệ thống Logistics, các nhà quản trị kiểm soát các hoạt động Logistics kế hoạch (vận chuyển, kho, dự trữ, . . . ) theo hướng dịch vụ kế hoạch và chi phí hoạt động. Bộ máy kiểm soát gồm hạch toán và báo cáo kết quả về hệ thống, các mục tiêu hoạt động, một số thông số để thiết lập hành động điều chỉnh. Hệ thống kiểm soát được thể hiện ở hình 6.4 6.2.1.1. Đầu vào, quá trình, và đầu ra. Tập trung của hệ thống kiểm soát là các quá trình được điều tiết. Quá trình này có thể là họat động đơn lẻ như thực hiện đơn đặt hàng và tái cung ứng dự trữ, hoặc có thể là sự kết hợp của toàn bộ các hoạt động trong chức năng Logistics. Có những đầu vào quá trình ở dạng kế hoạch. Các kế hoạch chỉ ra cách thức thiết kế quá trình. Ảnh hưởng của môi trường là loại đầu vào thứ hai của quá trình. Môi trường bao gồm mọi nhân tố có thể ảnh hưởng đến các quá trình và không được dự tính trong kế hoạch. Điều này giải thích sự không ổn định làm biến đổi đầu ra quá trình so với kế hoạch. Mục tiêu hoặc tiêu chuẩn Báo cáo thực hiện Giám sát & đánh giá Hành động điều chỉnh ĐẦU RA ĐẦU VÀO Quá trình logistics Thay đổi bên trong & bên ngoài Chi phí hoạt động và dịch vụ khách hàng Cung ứng sản xuất, phân phối hàng hóa và trình độ dịch vụ khách hàng Hình 6.4: Hệ thống kiểm soát logistics Đầu ra của quá trình là cái mà chúng ta thường gọi là kết quả. Kết quả là tình trạng của quá trình ở bất kỳ một thời điểm nào. Kết quả có thể được đo lường theo chi phí trực tiếp như cước phí vận chuyển. . . , chi phí gián tiếp như hao hụt và tổn thất do tai hoạ, hoặc kết quả cung ứng. Các quá trình với các kế hoạch đầu vào và kết quả thực hiện là đối tượng của quá trình kiểm soát. Các nhân tố này là kết quả của quá trình kế hoạch hoá và thực thi. 6.2.1.2. Các tiêu chuẩn và mục đích. Chức năng kiểm soát yêu cầu cần phải có các tiêu chuẩn để so sánh với kết quả hoạt động. Các nhà quản trị cố gắng làm cho kết quả hoạt động phù hợp với tiêu chuẩn. Có rất nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau như: ngân sách chi tiêu, trình độ dịch vụ khách hàng, đóng góp lợi nhuận. . . 6.2.1.3.Kiểm tra. Kiểm tra là trung tâm đầu não của hệ thống kiểm soát. Nó nhận thông tin về kết quả của quá trình, so sánh với các mục tiêu, tiêu chuẩn, và thiết lập các hoạt động điều chỉnh. Đa số những thông tin nhận được từ các báo cáo định kỳ và các tài liệu hạch toán như: báo cáo tình trạng dự trữ, tình trạng sử dụng nguồn lực, chi phí hoạt động, trình độ dịch vụ khách hàng v.v. Những người kiểm tra là các nhà quản trị, cố vấn hoặc máy điện toán. 6.2.2. Các hệ thống kiểm soát 6.2.2.1. Hệ thống mở. Có thể mô tả một cách đơn giản hệ thống mở như hình 6.5. Đặc điểm quan trọng của hệ thống này là sự can thiệp của con người giữa hoạt động so sánh kết quả hiện hữu và mong muốn với hành động giảm sai sót của quá trình. Nhà quản trị phải can thiệp tích cực trước bất kỳ hành động điều chỉnh nào có thể diễn ra và do đó gọi là hệ thống mở. Lợi ích của hệ thống kiểm soát khung mở là tính linh hoạt và chi phí ban đầu thấp. Các nhà quản trị theo ý mình, yêu cầu loại thông tin cần để kiểm soát, chấp nhận sai lầm ở thời điểm nhất định và thiết lập hành động điều chỉnh. Tính linh hoạt là lợi ích chủ yếu Tiêu chuẩn dịch vụ và chi phí Báo cáo c.lượng dvụ & CF dự trữ Nhà quản trị logistics H.động điều chỉnh: Thay đổi lịch cung ứng ĐẦU RA ĐẦU VÀO Quá trình: Nghiệp vụ kho Nhu cầu Tái cung ứng Tình trạng và chi phí dự trữ Hình 6.5: Ví dụ về hệ thống kiểm soát mở trong quản trị dự trữ ở thời điểm nhất định và thiết lập hành động điều chỉnh. Tính linh hoạt là lợi ích chủ yếu của hệ thống này khi mà mục tiêu, kế hoạch và ảnh hưởng của môi trường là những đối tượng thay đổi thường xuyên, và khi mà các quá trình kiểm soát tự động bị hạn chế và tốn kém. 6.2.2.2.Hệ thống đóng. Khi kiểm soát các hoạt động Logistics, các qui tắc quyết định được coi như là đại diện quản trị trong hệ thống đóng. Các qui tắc quyết định hành động được coi như nhà quản trị nếu họ chỉ quan sát các kết quả. Do nhà quản trị tách xa quá trình kiểm soát nên hệ thống này gọi là hệ thống đóng. Ví dụ về hệ thống đóng trong quản trị Logistics là hệ thống kiểm soát dự trữ (Hình 6.6). Ngược lại với hệ thống kiểm soát mở, hệ thống kiểm soát đóng có khả năng to lớn để kiểm soát khối lượng các hoạt động Logistics với tốc độ và độ chính xác cao. Tuy nhiên, hệ thống đóng có xu hướng cứng nhắc trong việc đáp ứng với nhưng điều kiện thay đổi nằm ngoài các thông số thiết kế. Nó cũng chỉ có thể kiểm soát một phần của toàn bộ quá trình và do đó, có thể thiếu một số lĩnh vực của hệ thống mở. Do vậy, tự động hoá có thể làm giảm tính linh hoạt, lĩnh vực kiểm soát bị hạn chế nhiều hơn, và chi phí ban đầu cao hơn, nhưng nó đem lại cho kiểm soát tốc độ và độ chính xác cao hơn. T.chuẩn DT: Q* & Dđ Báo cáo máy tính về Dk Qui tắc ra q.định: Khi Dk £ Db, , đặt Q* H.động điều chỉnh: Đặt hàng ĐẦU RA ĐẦU VÀO Quá trình: Nghiệp vụ kho Nhu cầu Tái cung ứng: Q* Dự trữ tại kho Dk Hình 6.6: Ví dụ về hệ thống kiểm soát đóng trong quản trị dự trữ 6.2.2.3. Hệ thống kiểm soát hỗn hợp Đây là hệ thống kiểm soát đóng- mở kết hợp được sử dụng nhiều nhất để kiểm soát các hoạt động Logistics (Hình 6.7). Nhà quản trị trong hệ thống này không chỉ làm tăng tính linh hoạt và phạm vi hệ thống mà còn hành động như chiếc van an toàn khi hệ thống tư động bị rối loạn. Hệ thống kiểm soát biến dạng đảm bảo kiểm soát các hoạt động phức tạp mà không yêu cầu nhà quản trị phải rời bỏ quyền quản trị hệ thống. Đây có lẽ là lý do chủ yếu sử dụng hệ thống kiểm soát biến dạng phổ biến. 6.3. Các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động Logistics Để kiểm soát Logistics, cần phải đo lường các kết quả Logistics. Các chỉ tiêu đo lường Logistics bao gồm: Đo lường kết quả bên trong, đo lường kết quả bên ngoài, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng. 6.3.1.Đo lường kết quả bên trong. Đo lường kết quả bên trong tập trung vào các hoạt động và quá trình so sánh đối với các hoạt động và mục đích đặt ra trước đây. T.chuẩn dự trữ: Q, Dđ, dịch vụ & chi phí Báo cáo máy tính về Dk Qui tắc ra q.định: Khi Dk £ Db, , đặt Q* H.động điều chỉnh: Đặt hàng Quá trình: Nghiệp vụ kho Nhu cầu Đầu vào: Tái cung ứng, Q* Đầu ra: Tình trạng và chi phí dự trữ Nhà quản trị logistics Báo cáo về CF, dvụ, kế hoạch sx Hình 6.7: Ví dụ về hệ thống kiểm soát hỗn hợp trong quản trị dự trữ Nói chung, có thể phân loại các chỉ tiêu đo lường kết quả Logistics thành: (1) chi phí, (2) dịch vụ khách hàng, (3) năng suất, (4) quản trị tài sản, và (5) chất lượng. Chi phí: Chi phí để thực hiện các mục tiêu hoạt động xác định là chỉ tiêu phản ánh trực tiếp nhất kết quả Logistics. Kết quả chi phí Logistics chủ yếu được đo bằng tổng số tiền, tỷ lệ phần trăm trên doanh số, hoặc chi phí trên một đơn vị qui mô. Bảng 6.1 trình bày những chỉ tiêu đo lường kết quả chi phí Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này. Các chỉ tiêu đo lường chi phí Logistics Số T.T Chỉ tiêu đo lường Phần trăm theo loại hình kinh doanh Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Phân tích tổng chi phí 87,6 74,8 82,1 Chi phí trên đơn vị 79,7 63,8 78,6 Tỷ suất phí 83,3 81,2 79,5 Chi phí vận chuyển vào 86,0 80,0 87,5 Chi phí vận chuyển ra 94,4 88,3 90,6 Chi phí kho 89,0 85,7 89,9 Chi phí hành chính 80,0 79,1 76,7 Xử lý đơn đặt hàng 52,0 45,8 45,7 Lao động trực tiếp 78,6 71,4 86,2 Phân tích xu hướng chi phí 76,9 59,1 61,4 Khả năng thu lợi sản phẩm trực tiếp 59,2 46,8 27,8 Dịch vụ khách hàng: Loại chỉ tiêu đo lường kết quả Logistics thứ hai là dịch vụ khách hàng. Bảng 6. 2 trình bày các chỉ tiêu dịch vụ khách hàng và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này. Bảng 6.2: Các chỉ tiêu đo lường kết quả dịch vụ khách hàng Số T.T Chỉ tiêu đo lường Phần trăm theo loại hình kinh doanh Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Tỷ lệ đầy đủ 78,2 71,0 66,2 Thiếu kho 80,6 72,9 71,6 Lỗi giao hàng 83,0 78,9 81,9 Cung ứng đúng thời gian 82,7 70,5 76,9 Đơn hàng trả lại 77,1 69,2 58,7 Thời gian chu kỳ đặt hàng 69,9 34,7 56,4 Hưởng ứng của khách hàng 90,3 85,6 84,1 Hưởng ứng của lực bán 87,9 85,0 84,1 Năng suất: Năng suất là chỉ tiêu khác để đo lường kết quả của tổ chức. Năng suất là mối quan hệ(thường là tỷ lệ hoặc chỉ số) giữa đầu ra(hàng hoá hoặc dịch vụ ) được tạo ra và số lượng đầu vào(các nguồn lực) được hệ thống sử dụng để tạo nên đầu ra này. Do vậy, năng suất là khái niệm rất đơn giản. Nếu hệ thống có các đầu ra có thể đo lường rõ ràng và các đầu vào có thể đo lường và xác định được phù hợp với đầu ra, thì chỉ tiêu đo lường năng suất là bình thường. Tuy nhiên nó có thể khó khăn và không sử dụng được (thất bại) nếu (1) đầu ra khó đo và việc sử dụng đầu vào khó có thể phù hợp với thời kỳ đã cho, (2)hỗn hợp đầu vào và đầu ra luôn luôn thay đổi, hoặc(3) không thể có hoặc khó thu thập dữ liệu. Về mặt lý luận, có 3 loại chỉ tiêu đo lường năng suất cơ bản: thống kê, động thái, và đại diện. Nếu mọi đầu vào và đầu ra của hệ thống bao gồm trong biểu thức năng suất, thì nó sẽ là tổng tỷ số năng suất thống kê nhân tố. Tỷ số là thống kê do nó chỉ dựa vào một số đo. Mặt khác, chỉ tiêu động thái được tổng hợp theo thời gian. Nếu các đầu vào và đầu ra trong hệ thống so sánh các tỷ lệ năng suất thống kê của một thời kỳ naỳ với thời kỳ khác thì kết quả là chỉ số năng suất động thái. Ví dụ: Đầu ra 2007/đầu vào 2007 Đầu ra 2005/đầu vào 2005 Loại thứ 3 được gọi là chỉ tiêu năng suất đại diện. Loại này thể hiện các nhân tố chủ yếu không bao gồm trong khái niệm năng suất nhưng có tương quan cao với nó(sự thoả mãn khách hàng, lợi nhuận, hiệu quả, chất lượng, hiệu suất, . . v. . v). Đa số các nhà quản trị tính năng suất theo cách này. Bảng 6.3 trình bày các chỉ tiêu đo lường năng suất Logistics và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này. Các chỉ tiêu đo lường năng suất Logistics Số T.T Chỉ tiêu đo lường Phần trăm theo loại hình kinh doanh Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Doanh số trên một nhân viên 54,8 53,1 61,4 Doanh số trên tiền lương 51,9 43,7 63,9 Số đơn đặt hàng trên đại diện bán 38,7 51,7 15,5 So sánh với tiêu chuẩn lịch sử 76,3 74,6 86,4 Các chương trình đích 76,2 69,2 82,1 Chỉ số năng suất 55,8 44,9 56,3 Chỉ tiêu đo lường tài sản: Chỉ tiêu đo lường tài sản tập trung vào việc sử dụng đầu tư vốn vào cơ sở vật chất và thiết bị, cũng như sử dụng vốn vào dự trữ để đạt được các mục đích của Logistics. Cơ sở vật chất, thiết bị Logistics, và dự trữ có thể coi như là bộ phận tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Đối với các nhà bán buôn, tổng số tài sản này chiếm hơn 90%. Các chỉ tiêu đo lường quản trị tài sản tập trung vào chỗ tài sản quay vòng có nhanh không, như tốc độ chu chuyển dự trữ và mức thu hồi vốn từ đầu tư. Bảng 6.4 trình bày những chỉ tiêu đo lường quản trị tài sản Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu này. Các chỉ tiêu đo lường quản trị Logistics Số T.T Chỉ tiêu đo lường Phần trăm theo loại hình kinh doanh Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Chu chuyển dự trữ 81,9 85,2 82,6 Chi phí đảm bảo dự trữ 68,6 68,3 55,6 Mức dự trữ, số ngày cung ứng 86,9 80,7 74,1 Dự trữ thừa 85,7 79,7 73,1 Thu hồi trên tài sản thuần 66,9 65,9 55,0 Thu hồi trên đầu tư 74,6 74,8 67,9 Chất lượng: Các chỉ tiêu đo lường chất lượng - những đánh giá định hướng quá trình- được thiết kế để xác định hiệu quả của một loạt các hoạt động thay vì một hoạt động riêng lẻ. Tuy nhiên, chất lượng luôn luôn khó đo lường do phạm vi rộng lớn của nó. Bảng 6.5 trình bày các chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics chủ yếu và thống kê tỷ lệ phần trăm các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ sử dụng từng chỉ tiêu. Các chỉ tiêu đo lường chất lượng Logistics Số T.T Chỉ tiêu đo lường Phần trăm theo loại hình kinh doanh Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Tần số hư hỏng 67,4 44,7 60,8 Tổng giá trị hư hỏng 74,6 55,6 67,1 Số lần khiếu nại 75,7 68,9 67,5 Số lần khách hàng trả lại 77,1 69,0 63,9 Chi phí hàng bị trả lại 68,0 57,7 54,2 Quan điểm đo lường hiện đại đang được quan tâm là " đơn đặt hàng hoàn hảo". Việc cung ứng đơn đặt hàng hoàn hảo là chỉ tiêu đo lường chất lượng cơ bản nhất các nghiệp vụ Logistics; điều này có nghĩa, đơn đặt hàng hoàn hảo gắn liền với hiệu quả của toàn bộ kết quả Logistics thống nhất của doanh nghiệp thay vì các chức năng từng phần. Nó đo lường xem các bước quá trình quản trị đơn đặt hàng được triển khai có tốt và không lỗi không Đơn đặt hàng hoàn hảo thể hiện kết quả lý tưởng. Xuất phát từ quan điểm tác nghiệp, đơn dặt hàng hoàn hảo phải đáp ứng tất cả những tiêu chuẩn sau: (1) cung ứng tổng hợp tát cả các mặt hàng theo yêu cầu; (2) cung ứng theo thời gian yêu cầu của khách hàng; (3) tổng hợp và làm chính xác tài liệu hỗ trợ đơn đặt hàng; và (4) điều kiện hoàn hảo, có nghĩa, lắp đặt không sai, tạo dáng chính xác, sẵn sàng cho khách hàng mà không nguy hiểm. Tuy nhiên, có nhiều trở ngại để đạt được mức hoàn hảo. 6.3.2. Đo lường kết quả bên ngoài Trong khi các chỉ tiêu bên trong là quan trọng để kiểm tra theo dõi tổ chức chi tiết, thì các chỉ tiêu đo lường kết quả bên ngoài là cần thiết để theo dõi, hiểu, và phát triển khách hàng, và hiểu sâu sắc những đổi mới từ những ngành khác. Đo lường kết quả bên ngoài bao gồm: Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng, xác định chuẩn mực thực tiễn tốt nhất, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng, thoả mãn khách hàng /chất lượng. Chỉ tiêu đo lường mong đợi khách hàng: Cấu thành quan trọng kết quả Logistics là đo lường chính xác những mong đợi của khách hàng. Những chỉ tiêu đo lường này có thể thu thập được thông qua điều tra hỗ trợ công ty hoặc ngành, hoặc nhờ vào dòng đơn đặt hàng hệ thống. Những câu hỏi điều tra theo hướng kết quả nói chung của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hoặc đối với đơn đặt hàng xác định. Việc điều tra cơ bản kết hợp các chỉ tiêu đo lường những mong đợi của khách hàng về mặt khả năng đầy đủ hàng hoá, thời gian thực hiện đơn đặt hàng, khả năng đảm bảo thông tin, giải quyết khó khăn, và hỗ trợ sản phẩm. Việc điều tra được triển khai và điều hành bởi bản thân doanh nghiệp hoặc các cố vấn, các đại lý cung ứng, hoặc các tổ chức ngành. Xác định chuẩn mực thực tiễn tốt nhất: Chuẩn mực cũng là khía cạnh quan trọng của các chỉ tiêu đo lường toàn diện kết quả. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp coi chuẩn mực như là kỹ thuật để so sánh các nghiệp vụ của mình với các nghiệp vụ của cả đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp dẫn đầu trong những ngành có và không có quan hệ. Bảng 6.6 chỉ ra những lĩnh vực chủ chốt và tỷ lệ các doanh nghiệp xác định chuẩn mực trong từng lĩnh vực. Thực tiễn xác định chuẩn mực theo lĩnh vực và loại hình kinh doanh Số T.T Chỉ tiêu đo lường Phần trăm theo loại hình kinh doanh Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Quản trị tài sản 36,6 30,3 24,3 Chi phí 78,1 59,7 56,4 Dịch vụ khách hàng 84,8 53,7 40,3 Năng suất 57,5 41,5 46,8 Chất lượng 79,1 46,2 38,2 Chiến lược 53,0 27,8 39,2 Công nghệ 47,2 36,4 34,8 Vận chuyển 56,3 44,4 60,5 Quá trìnhkho 51,1 51,5 57,9 Xử lý đơn đặt hàng 51,9 39,5 28,8 Tổng hợp 59,6 43,1 43,4 Nghiên cứu chuẩn mực thực tiễn tốt nhất tập trung vào các số đo, thực tiễn, và các quá trình tổ chức so sánh. Việc nghiên cứu xác định những chỉ tiêu đo lường kết quả cốt lõi và, nếu có thể, theo dõi các mức kết quả lịch sử và hiện tại. Các doanh nghiệp có thể sử dụng 3 phương pháp xác định chuẩn mực. Phương pháp đầu tạo dữ liệu Logistics có thể từ các cố vấn, các tạp chí định kỳ, và những nghiên cứu của các trường đại học. Phương pháp này dễ thu thập dữ liệu, nhưng khó đem lại lợi thế cạnh tranh. Phương pháp thứ hai nhằm xác định chuẩn mực riêng tương phản với những doanh nghiệp không cạnh tranh trong ngành cùng sở hữu hoặc có quan hệ. Tại đây, mỗi tổ chức nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường, thực tiễn và quá trình của các tổ chức khác để phát triển những hiểu biết nhằm cải thiện kết quả. Phương pháp thứ ba bao gồm thống nhất các tổ chức chia sẻ nhứng dữ liệu định chuẩn trên cơ sở cân đối. Những sự thống nhất này đòi hỏi những nỗ lực nhiều hơn, nhưng luôn cung cấp thông tin tốt hơn những phương pháp khác. 6.3.3. Đo lường toàn diện chuỗi cung ứng Tập trung kết quả và hiệu quả của toàn bộ chuỗi cung ứng yêu cầu các chỉ tiêu đo lường phản ảnh toàn cảnh thống nhất. Toàn cảnh này phải so sánh được và phù hợp cho cả các chức năng của doanh nghiệp và tình trạng thiết kế kênh. Nhằm mục đích triển khai các chỉ tiêu đo lường thống nhất có thể được sử dụng thông qua chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp, trường đại học, và các cố vấn yêu cầu một cái khung chung. Khung thống nhất kết hợp 4 loại thước đo và theo dõi cả kết quả và nguyên nhân. Bảng 6.7 minh hoạ khung này. Các loại hình thước đo phản ánh các khía cạnh kết quả phải được kiểm tra, theo dõi để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Những loại hình định rõ là sự thoả mãn/chiến lược, thời gian, chi phí, và tài sản. Mỗi thước đo được kiểm tra cả về kết quả và nguyên nhân. Các chỉ tiêu đo lường kết quả tập trung cho kết quả của toàn bộ quá trình như: quá trình thoả mãn khách hàng và quá trình quản trị thời gian. Các chỉ tiêu đo lường nguyên nhân tập trung vào các hoạt động xác định bên trong quá trình. Sau đây sẽ xem xét các loại chỉ tiêu đo lường chủ yếu. Khung đo lường chuỗi cung ứng thống nhất Kết quả Biểu hiện Thoả mãn khách hàng /chất lượng Hoàn thiện đơn đặt hàng hoàn hảo Thời gian cung ứng Thỏa mãn khách hàng Chi phí bảo hành, trả lại hàng, và tiền thưởng Chất lượng sản phẩm Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng Thời gian Thời gian thực hiện đơn đặt hàng Thời gian chu kỳ xác định nguồn/thực hiện Thời gian đáp ứng chuỗi cung ứng Chi phí Tổng chi phí chuỗi cung ứng Năng suất giá trị gia tăng Tài sản Thời gian chu kỳ tiền- tiền Độ chính xác của dự báo Số ngày dự trữ Hao mòn vô hình Kết quả tài sản Sử dụng công suất Thoả mãn khách hàng /chất lượng: Các chỉ tiêu thoả mãn khách hàng /chất lượng đo lường khả năng của doanh nghiệp cung cấp toàn bộ sự thoả mãn cho khách hàng. Các chỉ tiêu thoả mãn khách hàng/chất lượng dựa trên kết quả bao gồm thực hiện tốt đơn đặt hàng hoàn hảo, thoả mãn khách hàng, và chất lượng sản phẩm. Đơn đặt hàng hoàn hảo có nghĩa cung ứng trọn vẹn hàng hoá cho khách hàng với thời gian theo yêu cầu, tài liệu chứng từ chính xác, và điều kiện hoàn hảo. Sự thoả mãn khách hàng được đo lường bởi những cảm nhận về thời gian thực hiện đơn đặt hàng, các cấu thành thực hiện đơn đặt hàng hoàn hảo, và khả năng đáp ứng với những yêu cầu về tình trạng đơn đặt hàng và các câu hỏi chất vấn của khách hàng. Đồng thời với việc đo lường hiệu quả của toàn bộ quá trình, các chỉ tiêu đo lường kết quả cũng thường được sử dụng để đo lường các hoạt động riêng lẻ. Bảng 6.7 trình bày và xác định những biểu hiện thoả mãn khách hàng chủ yếu. Thời gian: Chỉ tiêu thời gian đo lường khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Nói cách khác, mất bao nhiêu thời gian kể từ khi khách hàng đặt mua cho đến khi sản phẩm sẵn sàng cho khách hàng sử dụng? Việc kiểm tra kết quả thời gian đòi hỏi phải đo lường toàn bộ quá trình theo quan điểm khách hàng và từng nhân tố riêng biệt. Bảng 6. 7 trình bày và xác định những biểu hiện thời gian chủ yếu. Chi phí: Đây là loại thước đo thứ ba. Yếu tố chi phí đơn thuần bao gồm toàn bộ chi tiêu của chuỗi cung ứng. Bảng 6.7 trình bày những cấu thành chuỗi cung ứng chủ yếu được sử dụng để kiểm tra toàn bộ chi phí kết quả. Thước đo chi phí nguyên nhân tập trung vào năng suất nguồn lực bằng cách kiểm tra giá trị gia tăng trên một lao động. Năng suất giá trị gia tăng được xác định bằng tổng doanh thu của công ty trừ đi giá trị vật tư, hàng hoá được cung ứng từ nguồn bên ngoài. Tài sản: Đây là thước đo tập trung vào việc sử dụng tài sản. Do quản trị Logistics có trách nhiệm đối với những tài sản chủ yếu bao gồm dự trữ, cơ sở vật chất và thiết bị, nên việc đo lường kết quả thống nhất phải kết hợp khía cạnh tài sản. Các thước đo tài sản chủ yếu tập trung vào mức doanh số được hỗ trợ với mức tài sản xác định. Các thước đo tài sản dựa vào kết quả là thời gian chu kỳ tiền- tiền, số ngày dự trữ, và kết quả tài sản. Thời gian chu kỳ tiền- tiền-đo lường hiệu quả sử dụng tiền mặt- là thời gian lý thuyết tính trung bình để chuyển đổi tiền mua hàng hoá thành tiền cho hàng hoá chuẩn bị bán ra. Thời gian chu kỳ tiền- tiền phụ thuộc vào việc mua hoặc thanh toán tiền mua hàng cho đến khi khách hàng thanh toán. Số ngày dự trữ đo lường tốc độ hoặc số lần dự trữ. Thước đo cuối cùng tập trung vào việc sử dụng tổng số tài sản. Kết quả tài sản được xác định theo tỷ lệ doanh số trên tổng tài sản. Nó chịu ảnh hưởng của cả việc sử dụng và sở hữu những tài sản hiện tại. 6.3.4. Đặc điểm của hệ thống đo lường lý tưởng. Một hệ thống đo lường kết quả lý tưởng hợp nhất 3 đặc điểm đem lại phương hướng kịp thời và chính xác để quản trị: điều hoà lại chi phí /dịch vụ, báo cáo sự hiểu biết động thái, và báo cáo có chắt lọc. Điều hoà chi phí /dịch vụ: Do khó tập hợp các loại dữ liệu và khó kết hợp các mối quan hệ nhân quả, nên đa số các báo cáo trình bày những chi phí Logistics chỉ trong một thời kỳ xác định. Các báo cáo không phản ánh những cân đối chi phí /dịch vụ đối với doanh thu phát sinh. Điều quan trọng là xác định và kết hợp những chi phí xác đáng và doanh thu cho các nhà quản trị để đưa ra các quyết định hợp lý. Trừ phi chi phí tương quan hợp lý với doanh thu, nhà quản trị có thể hiểu sai kết quả của hệ thống Logistics. Lợi ích quan trọng do kế hoạch tác nghiệp đem lại là ở chỗ mọi trình độ hoạt động phù hợp với các mức chi phí dự tính. Khi các hoạt động tạo nên chi phí liên quan đến doanh số tương lai, phải điều hoà chi phí với doanh thu tương ứng. Báo cáo hiểu biết động thái: Thách thức lớn nhất trong báo cáo Logistics là trình bày được động thái, chứ không phải là trạng thái tĩnh, tức là trình bày được bức tranh kết quả hoạt động trong cả thời kỳ mở rộng. Nói chung, đa số các báo cáo nghiệp vụ Logistics đều cung cấp tình trạng các hoạt động quan trọng như vị trí dự trữ hiện tại, chi phí vận chuyển, chi phí kho, và các chỉ tiêu chi phí khác hoặc trình độ hoạt động đối với từng thời kỳ báo cáo. Các báo cáo này cung cấp những số liệu thống kê quan trọng có thể so sánh với các thời kỳ hoạt động trước đây để xác định xem kết quả có diễn ra như kế hoạch không. Thiếu những báo cáo trạng thái tĩnh khó có thể đưa ra được bức tranh cho cả thời kỳ quá khứ và không thể nghiên cứu được những khuynh hướng quan trọng trong tương lai. Các nhà quản trị Logistics đòi hỏi một hệ thống báo cáo có thể dự tính những khuynh hướng trái nghịch trước khi họ không thể kiểm soát nổi. Một hệ thống báo cáo lý tưởng có thể đưa ra những dữ liệu Logistics và thông tin chính xác giúp điều chỉnh hành động quản trị. Do đó, một hệ thống báo cáo phải có khả năng phán đoán nhằm dự tính xem khuynh hướng nghiệp vụ đang nổi trội là ở đâu và nhằm vạch ra những hành động điều chỉnh thích hợp. Báo cáo tóm tắt: Đo lường Logistics phải được chắt lọc. Do đó, một hệ thống báo cáo lý tưởng sẽ giúp cho các nhà quản trị tách ra được những hoạt động và quá trình cần chú ý. Những sự chú ý này có thể xác định các lĩnh vực đòi hỏi những nỗ lực giải quyết hoặc cần phải đánh giá sâu sắc hơn quá trình hoặc chức năng xác định. 6.4. Cấu trúc báo cáo Có 3 loại báo cáo được sử dụng trong hệ thống kiểm soát Logistics: báo cáo trạng thái, báo cáo khuynh hướng, và báo cáo chuyên biệt. 6.4.1.Các báo cáo trạng thái Báo cáo trạng thái cung cấp thông tin chi tiết về một số khía cạnh hoạt động Logistics. Phổ biến nhất là báo cáo trạng thái tồn kho nhằm theo dõi dự trữ ở nhiều điểm kho. Tuy nhiên báo cáo trạng thái được triển khai cho tất cả mọi trung tâm Logistics. Một số liên quan đến việc kiểm soát từng đơn vị hoặc kiểm soát thương vụ; một số khác có bản chất tài chính. Mục đích của báo cáo trạng thái là nhằm cung cấp cho các nhà quản trị thông tin hợp lý để hoàn thành chức trách trong toàn bộ hệ thống Logistics. 6.4.2.Các báo cáo khuynh hướng Các báo cáo khuynh hướng do các nhà quản trị hành chính sử dụng ở mức kiểm soát cao hơn nhà quản trị theo tuyến. Báo cáo khuynh hướng có tính chọn lọc nội dung hơn báo cáo khuynh hướng. Do thông tin có tính chọn lọc và rất súc tích nên những báo cáo này thường được để riêng. 6.4.3. Các báo cáo chuyên biệt Các báo cáo chuyên biệt được tạo ra ở bất kỳ mức điều hành Logistics và do rất nhiều lý do. Thường thì chúng được triển khai để làm chi tiết các lĩnh vực kết quả. Có 3 loại hình báo cáo chuyên biệt phổ biến trong quản trị. Loại thứ 1 là báo cáo hiện tượng, chúng cung cấp chi tiết về giai đoạn xác định của các hoạt động. Ví dụ, có thể yêu cầu báo cáo để có chi tiết về các đơn hàng hiện gửi trả lại và hành động điều chỉnh tiếp theo. Nếu doanh nghiệp triển khai hệ thống xử lý đơn đặt hàng theo thời gian cụ thể, thì các báo cáo hiện tượng nhất định có thể được cung cấp từ sao chép thô hoặc phỏng vấn trực tiếp. Loại báo cáo chuyên biệt thứ 2 là trang định vị (position paper). Gặp vấn đề hiện tại hoặc biết trước, cần có báo cáo phác thảo diễn biến hành động và các kết quả có thể xẩy ra. Các trang giấy định vị thường do các nhà quản trị theo tuyến triển khai để cấp trưởng sử dụng khi ra các quyết định tổ chức. Những trang giấy định vị này sẽ yêu cầu các nguồn lực bổ sung. Nếu yêu cầu được chấp nhận, kế hoạch nghiệp vụ sẽ được biến đổi. Trong trường hợp kiểm soát hành chính, các trang giấy định vị và hành động liên quan có thể bao gồm việc bố trí nhiều hơn các nguồn lực, nhưng chúng sẽ không đòi hỏi thay đổi các mục tiêu kết quả. Loại báo cáo chuyên biệt cuối cùng có liên quan đến biến đổi chính sách. Các báo cáo chính sách thường xuyên được lãnh đạo hoặc thiết lập bởi các giám đốc điều hành doanh nghiệp. Nội dung của chúng thường những lĩnh vực hoạt động vượt quá nội dung Logistics. Nội dung của các báo cáo phần lớn được định hướng khách hàng đối với từng doanh nghiệp, tổ chức, và sự phức tạp của hệ thống thông tin quản trị. Nội dung phải tương ứng với các mức kiểm soát hành chính: mức kiểm soát càng cao thì bản chất thông tin chứa đựng trong báo cáo càng chọn lọc. ------------------------------------------------------------------- Tóm tắt chương 6 Nội dung của chương 6 trước hết là phân tích yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức cho hoạt động quản trị logistics, nó trả lời cho câu hỏi, tại sao việc tổ chức bộ phận logistics lại cần thiết? Tổ chức tạo nên các điều kiện thuận lợi để tối ưu hóa các hoạt động logistics. tại một doanh nghiệp tổ chức được nhìn nhận theo 3 cấp độ: Không chính thức, bán chính thức và chính thức. Nhóm các hoạt động có liên quan và quản lý chúng tập trung trong bộ phận logistics được quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên cần phải nắm được các căn cứ để lựa chọn các cấu trúc này một cách phù hợp. Kiểm soát logistics giúp đảm bảo rằng những mục tiêu đã lập theo kế hoạch sẽ được thực hiện. Trong thực tế những biến động và bất định của môi trường sẽ tác động tạo ra những sai lệch giữa kế họach và thực hiện. Hệ thống kiểm soát sẽ giúp hạn chế và triệt tiêu các sai lêch này với một quy trình kiểm soát thống nhất. Doanh nghiệp có thể sử dụng các hệ thống kiểm soát đóng, mở hoặc phối hợp cả hai, tất cả đều được áp dụng trong thực tế. Một tập hợp các chỉ tiêu đo lường Logistics bao gồm: Đo lường kết quả bên trong, đo lường kết quả bên ngoài, đo lường toàn diện chuỗi cung ứng. và các loại báo cáo sẽ giúp người học nhận thức đầy đủ về hoạt động này. Mục Lục: CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN MÔN HỌC QUẢN TRỊ LOGISTICS KINH DOANH CHƯƠNG 2. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CHƯƠNG 3. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ CHƯƠNG 4. QUẢN TRỊ VẬN CHUYỂN CHƯƠNG 5 QUẢN TRỊ CÁC HOẠT ĐỘNG LOGISTICS HỖ TRỢ CHƯƠNG 6 . TÔ CHỨC VÀ KIỂM SOÁT LOGISTIC